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【教授论文】赢利模式设计框架-崔毅教授

华南理工大学风险投资研究中心——赢利模式设计框架            

                                                                                                                          作者:崔毅 教授


1. 战略角度(在企业家已选定所要进入的行业前提下)

企业的战略决定了企业未来的发展方向,在设计赢利模式时最先思索的就是企业未来要做什么、怎样做。想要明确企业未来要做什么、怎么做,首先要对市场进行深入分析。有效的市场分析能够帮助企业了解到目前市场的空白在哪里,这些空白在未来有多大的增长空间,从而帮助企业制定正确的战略决策。

市场分析

(1) 客户分析

企业要做什么取决于客户需求。传统企业的价值链开始于公司的核心能力和他的资产,然后转向投入要素和原材料,定价与出售,销售渠道,最后才是客户。但是这种价值链的设计往往会使企业更多的关注改善自己的产品,提高市场份额,增加销售收入。上述这些在短期看无可厚非,但其长期作用势必导致企业重心的变化,企业将越来越关注自己,远离客户。最终的结果有可能变成你生产的优质产品没有市场,或者你占领了很大的市场份额但不能创造利润。

因此,改变企业价值链的方向,从客户开始设计企业的赢利模式尤为重要。企业家应该不断地思考:客户的需求和偏好是什么?了解客户需求和偏好不能依赖于典型的市场研究。因为这种方法常常远离需要提供服务的客户,仅从市场调查人员的眼光出发,问一些具有多项选择答案的问题,然后将问题汇总,并企图从不同角度揭示客户的真实偏好,但这些问题可能过于肤浅甚至是错误的,最终导致客户需求分析的偏颇。真正的以客户为中心的思维要求通过客户的眼光来看待他们的问题,应该花时间与客户交谈,直接了解客户的需求而非单单阅读市场调查报告。

2)利益相关者分析

在明确了客户需要什么后,企业还需要进一步分析目前市场的现状是怎样的,对市场现状的分析就要涉及到对利益相关者的分析。



企业的利益相关者包括外部利益相关者和内部利益相关者,对外部利益相关者的分析更有助于我们了解目前市场的现状。

政府部门的分析是站在宏观角度分析行业未来的发展趋势,政府的政策导向如何。

上游利益相关者与下游利益相关者与企业的经营活动具有直接联系,企业需要站在产业链的角度上了解上下游的形态与变化趋势、存在的问题与解决路径。

对竞争对手的分析主要侧重于了解竞争对手都在做什么,他们的赢利模式是怎样的,他这种赢利模式的优缺点在哪里、满足了客户什么样的需求,如果有新的进入者他们将有何反应。对竞争对手的分析更有助于发掘行业的空白所在。

企业的合作伙伴包括第三方渠道商、广告商、战略联盟企业等等。对合作伙伴的分析主要侧重于分析合作伙伴所处行业的发展趋势,他们的需求如何,从而为新的赢利模式中选择哪些合作伙伴及如何实现合作奠定基础。

定位:

深入分析市场现状后,企业已经可以基本确立当前市场的空白在哪里,增长空间有多大。下一步需要进一步明确的就是企业应当如何抓住机遇实现发展,即企业应当如何定位。

定位是建立战略层面和执行层面之间更直接更具体的联系,即指企业选择什么样的发展模式,企业发展的路径是什么。赢利模式中的定位更多地作为赢利模式的支撑点,帮助理解企业的状态,即企业选择了什么样的机会,进入什么样的市场,以什么样的资源能力提供什么样的产品服务等。

明确了企业的定位后就需要设计一整套经营系统将定位落实下来。

2.经营角度

1)业务系统

业务系统是指企业达成定位所需要的业务组合、交易环节、各合作伙伴合作的方式和内容。应该说业务系统的设计是整个赢利模式的外在表现,是企业生产经营活动的刻画。业务组合的选择是业务系统设计的起点,根据不同的业务组合再进一步设计符合企业价值最大化的交易环节,各合作伙伴的合作方式和内容等。

2)关键资源能力:



关键资源和能力是让业务系统运转所需要的重要的资源和能力。并不是所有的资源和能力都是同等珍贵,也不是每一种资源和能力都是企业所需要的,只有和定位、业务系统相契合、能互相强化的资源能力才是企业真正需要的。通过对关键资源能力的分析可以进一步确定企业有没有能力把握目前市场机遇,如果资源能力有所欠缺,那么应当整合哪些资源。

3)收入模式:

收入模式设计是在业务与交易结构设计的基础上进一步明确企业获取收入的方式。包括企业的客户价值是什么?这些价值如何提供?各业务及产品组合的定价如何?收入如何实现?是否具有持续盈利性?等等

4)运营模式

营运模式设计更多的是企业支持保障体系的设计,包括企业日常生产经营计划,内部组织架构设计,信息系统设立,人员激励等等与企业经营相关的保障措施的设计。

3.财务角度

1)财务预测

当完成经营角度的赢利模式设计后,我们就可以利用财务数据进一步预测该模式下企业未来的三大报表。并利用预测数据进行杜邦分析、ROE五因素分析、财务战略矩阵分析,根据分析结果可以进一步制定企业的经营决策、投融资决策等。

 

2)动态反馈

财务预测的目的是为了判断新的赢利模式是否能够满足企业发展的需要。如果财务预测数据符合企业预期,那么则说明该赢利模式设计有效。如果财务预测数据不能满足企业预期,则需要对整个赢利模式进行重新评判。首先考虑收入模式与运营模式的设计是否存在改进空间;如果改进后仍不能满足预期,进一步考虑业务系统设立是否得当;如果业务系统设计没有问题,那么可能是由于企业最初的市场分析偏差导致,此时说明企业的定位存在问题,企业家需要改变企业战略。

如此不断“设计——预测——设计——……”后,最终,我们总会得到符合预期的数据,说明此时我们的赢利模式是符合当前市场发展的有效设计。

4.系统角度

赢利模式设计好后需要企业一系列规章制度的制定最终得以落实,而在这些制度中,最重要的就是股权结构的设计。

1)股权结构设计

应该说,不存在任何一种十全十美的股权结构设计。根据企业家不同的要求,所处行业的不同特性,所选不同的赢利模式股权结构的设计也有所不同。

2)机制制度设计

3)风险分析

任何一个赢利模式的设计都不可能是十全十美的,再加上内、外部环境的多样性与动态性,使得企业的发展存在较大的不确定性。因此在完成整个赢利模式的设计后,对风险进行分析至关重要。这里的风险分析是建立在企业赢利模式的基础上,对未来发展中可能存在的风险进行评估,测算风险的重要性与可能性,并针对其中较重要的风险提前设计风险应对措施,尽可能的保障赢利模式的顺利运作。同时企业也应当建立良好的风险管理体系以应对各种日常问题,建立危机管理机制以应对危害较大的突发事故。总而言之,企业应当防患于未然,降低各种不确定性对企业的影响。

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