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【知识分享】行动学习与组织发展

 1章 行动学习:解决问题的同时培养

企业领袖和团队

行动学习是个人和组织成功的有效途径。我们创立并遵守的使命是不断追求并努力为企业/经理人及行政官员提供创新、灵活及与实际工作关联密切的行动学习(Action Learning),我坚信,我们必将走入一个行动学习的时代。                        

 ——“行动学习之父”、英国国际管理协会创始人:雷格·睿文(Reg Revans 

将过去的经验重新加以解释,比吸收新知识更能导致行为持久的改变。

                            雷格·睿文(Reg Revans

行动学习法鼓励学员去学习,去改变,并且鞭策他们向前;一直重复用老方法去解决旧问题,虽然是不够的。

                                     Fean Lawrence

“行动学习中所说的学习是全面的、具有发展意义的,同时,认为管理系统的发展影响了个人的成长水平,而学习型组织的形成是建立在个人学习与成长之上的。”

——国家行政学院副院长:陈伟兰,于200266日。

 “行动学习之父”睿文博士在他80高龄时曾说过这样两句话:一、任何没有受到过所谓专家质疑的思想是没有价值的。二、虽然我谈论和推广行动学习法已有60年之久了,但我并不是你们应该问询的对象,你们应该和这个理论的实践者交谈。

布赖顿大学商学院的巴勒姆院长就曾有感而发:当我第一次接触到行动学习的概念时,我的确有些犹豫和不以为然,但当我以一个学员的身份参加了一个行动学习小组活动,并作为观察员看到了这一学习过程对其他人的帮助后,我确信,关注于问题和相互支持,这两点对个人的学习速度和进度及对行动学习小组解决面临的问题的作用是不言而喻的。它对个人和组织所产生的“认知的飞跃”也是其他类型的学习过程不能给予的。

行动学习(Action Learning)已逐步发展成为世界范围内一项最有效的解决团队组织问题和塑造个人领导力的非常有效的方法。目前在全球至少有3万余家企业/机构在用行动学习的方法发展团队和培养企业领导人,越来越多的企业开始认识、接受行动学习并不断强化行动学习在企业中的推广和应用。行动学习具备的提升企业竞争优势、减少操作成本、创造绩效管理系统、成为学习组织的基础以及培养个人领导力等的强大优势被越来越多的企业实践并产生强大功效。 

尽管如此,行动学习还是没有被运用在大部份的组织中。主要基于以下几个方面的原因:首先,大多数人还不熟悉行动学习的基本概念和操作方法;另外,一些企业负责人不愿信任和授权于行动学习小组,不愿给予行动学习小组时间去系统地解决问题,并同时从中学习处理企业未来面临的挑战;其次,部分组织对行动学习所产生的功效仍持怀疑的态度。

对组织来说,行动学习在某特定的时间和地点也许并不适用。也许这只是因为组织还没有做好面对改变的准备;也许“员工感觉到变的有信心,并且乐于思考和提问题”,但某些组织根本不愿意创造这样的文化。

我们不妨用一个简单的方法来比喻行动学习对组织面对改变所带来的直接影响,用“治疗”来来比喻会容易懂一些:一种看来似乎对某种组织有害的药品,最后反而会将组织给治好,所谓“良药苦口”。因为行动学习所采提的是问题为取向的管理和学习模式,对一些组织和管理者来说,这种“剥洋葱式”的处理和分析问题,可能会将组织和个人的问题完全的暴露给众人,或许这会让组织或管理者感到不安和恐惧,甚至会具有一定的破坏性,因为:

n 它评估每个人;

n 它主张民主式管理;

n 它强调提出问题;

n 它强调倾听;

n 它强调要求行动;

n 它给予个人勇气;

n 它鼓励个人负责;

n 它详细诊察每一件事;

就行动学习的实施而言,掌握组织文化很重要。如果公司内的组织文化是独裁主义当道,权利由本位主义的经理人所控制,员工习惯粉饰太平,明哲保身式的不求有功但求无过,那么行动学习很可能会吓到他们,会使想躲在暗处的某些人或事暴露于阳光下。

从逻辑推论上来说,行动学习对许多组织来说是过于革命性,不过从长期的效应来看,行动学习会改变组织文化,并且能建立员工对组织更高的承诺与更高的工作满意度。因为,许多学员在参加行动学习后,很快地便改变其生涯规划并对相关工作采取行动。从某种意义来说,这是因为他们已经成长,在行动学习的过程中,获得了更宽广的视野,并且在进行自己的专题时接触了许多新事物。

《周易》曰:“穷则变、变则通、通则久。”随着全球经济的不断发展,企业管理的模式也在不断的发生着变化,管理的创新是企业追求利润最大化的唯一的途径。最大限度的发挥人员的主观能动性和提升领导力,将感性、理性与不断反思进行完美的融合,找到人与组织长足协调发展,这就是行动学习的真谛。 

本书接下来将说明什么是行动学习;它如何及为什么有效;它为组织带来什么好处;如何在企业内部推广和运用行动学习等等。本书还抛砖引玉的列出了部分成功运用行动学习的国际公司案例,帮助您提升对行动学习的认识与理解。

因为行动学习是企业长足发展和培养企业领袖及团队合二为一的有效方法,因此在整个执行的过程中都体现了二者和谐统一的特点。

·睿文 (Reg Revans) ——“行动学习之父”

…………………………………………………………………………………………

·睿文博士(Dr.Reg Revans1907-2003),英国重量级管理大师,在行动学习中是具有权威性的名字。首创管理者行动学习的观念,被尊称为“行动学习之父”、全球第一位“艺术管理”大师(WEINSTEIN·K,行动学习国际协会秘书长,1998)。

睿文博士早期跟随著名物理学家爱因斯坦从事物理学的研究工作。

1920年,睿文博士开始他的行动学习研究旅程。当他观察到在卡文迪斯研究室 (Cavendish Laboratory) 的科学家是如何能够分享其他伙伴的问题、他们是怎样互相提出疑问和怎样获得同事的支持时,他发现,没有一个人被认为比其他人重要,每一个人都有其贡献的地方,即使他们不是那一方面的‘专家’。通过行动学习小组的形式,科学家可以对所有的问题得出可行的解决方案。

1945年,睿文博士成为英国新成立的国家煤矿理事会 (National Coal Board,简称 NCB)的第一位教育和培训主任。当他上任后,他立刻向NCB的职员宣布:“我们不能永久聘请资深的导师来进行培训和讲课”。这就是说,睿文准备改变NCB的旧的管理模式。他用行动学习小组的方法将经理们编排成为一组为四到八个人的行动学习小组,让行动学习小组的成员在煤矿场的现场见面并处理问题。从一开始,这些经理就共同处理煤矿场的问题,他们互相拜访彼此的矿场,并作为对方的顾问。结果,在那些有行动学习参与者的煤矿场,生产量在原基础上增加了30%,而没有参与者的煤矿场,生产量则保持一样。

1955年,当睿文博士身为企业顾问时,处理了英国曼彻斯特大学皇家医院 (Royal Infirmary, University of Manchester) 员工流失的问题。那间医院无法留住熟练人才,尤其是护士。通过让护士参与解决问题的过程,睿文发现护士很少有机会能提出和反映问题,导致她们的工作和角色不能被医院其他人全面地了解。因此,睿文博士采用行动学习的方式将医生、护士和行政人员组成各个行动学习小组,分别处理医院内部40个不同的项目,大部分小组就单个项目的处理都获得很好的成绩。

在比利时,一套以他的行动学习理论为基础的改革方案,在19711981年间,使比利时国家工业生产总值提高102%,睿文博士取得了同样的成功并成为比利时经济发展的重要功臣。

19701980年间,睿文把行动学习的观念带到澳洲、马来西亚、新加坡、尼日利亚和埃及等国家。

1982年,他成为总部在英国柏金翰 (Buckingham)成立的英国国际管理协会的主席,并开始了全球第一个根据行动学习方式进行的MBA管理课程。

1996年,由睿文博士倡导、英国国际管理协会主办的第一届行动学习论坛在伦敦举行,吸引了全球大约100位的出席者。

睿文博士的重要著作包括:《行动学习的起源和成长》、《发展有效能的管理者》、《行动学习:管理者的新技术》等。

1.1 行动学习(Action Learning)定义

行动学习是烈·睿文 (Reg Revans)于60多年前所发起和创立的,因而睿文博士被尊称为“行动学习之父”。当睿文博士发现传统的经营管理研究和执行方式并无助于实际情形的改善,于是他企图去转变一个观点——即以专家(或是领导人)为主导的方向,转而重视属于每一个人的专业领域,行动学习最基本的概念就是要每一个人都能从别人的经验一同进行成长学习。

行动学习是通过行动学习小组所共同付出的努力,通过解决组织中的疑难问题,从而获取个人学习以及履行跨系统的解决方案。它提供经过检验的有效方法,加速学习以及确保团队能够掌握和控制企业面临艰难的情况。行动学习不只是解决现实难题的有力工具,它也为小组参与者提供领导技巧和自我察觉,从而协助组织发展和适应不断变化的环境。

行动学习在解决企业发展面临的难题的过程中,具备强大和倍增的功效。不论是在日常工作中引用新知识和技巧,或是把一个方案引用到相关的职务与程序当中,使用行动学习的组织能够对变化作出更有效的反应。

行动学习始于帮助企业经营者以及从事管理的人员。行动学习是藉由简单的小组模式、由小组成员针对需要解决的事情的本身而提出真实发生的问题,以帮助小组成员获得提出问题的洞察力,同时达到解决企业管理和发展中需要解决的事情。行动学习是一种籍由花时间提出问题、深思、反省、增加对问题的洞悉及考虑未来的行动的方式,从我们的行动及周边发生的事件中学习的方法。睿文博士认为:行动学习的论点结构开端在于:定义课程知识习得为P,提出问题的洞察力为Q,故得下列方程式:

学习          系统的知识                   问题

LLearning)=PProgrammed Knowledge)+ QQuestions

关键:识别无知和未知的知识,而不是系统的知识。

行动学习需要人们提出问题,当全部人都不知道下一步的情况是如何或该如何行动的时候。

行动学习   -建立于P

   -针对问题,而不是谜题

   -阐明问题

   -确认行动的目的

-采取行动                      系统的知识



P(知识):指传统教育的积累,过往的经历,行动学习小组为解决某个难题而准备的资料和数据等;

Q(提出问题的洞察力):提出问题的洞察力是行动学习的核心,“因为我们绝大多数的知识不是来自与我们观点相同的人,而是来自与我们观点不同的人”。爱因斯坦认为:“提出一个问题往往比解决一个问题更重要,因为解决一个问题也许仅仅是一个数学上或实验上的技巧而已。而提出一个问题,新的可能性,从新的角度去看久的问题,却需要有创造性的想象力。”因为许多看似正确的答案并不是问题的中心,而且很多问题通常也找不到正确的答案(尤其在企业的管理过程中,不同的企业因文化背景、人员结构、产品类型等不同,在管理模式上因寻求差异化的并适合自己企业的方法和手段。),中心在于我们提出问题的着眼点在那里,完全在于个人对问题的理解。

行动学习的重点在于:

· 学习采取行动,有效的行动

· 针对一项个人所关心的真实项目进行研究

· 通过社交过程学习,让彼此在小组中学习

· 同时工作和学习,以便达到相辅相成的利益

· 帮助别人学习,而不是教导他们——小组顾问、导师

行动学习运用方法的分析:

 

 

情况

 

 

熟悉

不熟悉

 

 

 

任务

 

熟悉

A

在你很熟悉的领域进行项目

 

B

在新环境下进行熟悉的项目

 

 

不熟悉

C

在熟悉的环境下进行不熟悉的任务

 

D

在组织其他单位进行新的任务

 

 

范扬松(台湾)则对行动学习作了这样的诠释:

L(学习)=[P(知识)+Q(提出问题的洞察力)+A(采取行动)]× R(反思)

L(学习):Learning

P(程式化知识):Programmed knowledge

Q(提出问题的洞察力)Question

A(行动):Action

R(反思):Reflection

小组成员通过知识和不断的提出问题得出一个研究议题答案的时候应积极采取行动,并在行动的过程中要求小组成员对知识的掌握、问题的提出、执行的方法进行不断的反思与纠正,这样才能将行动学习小组的成果最大化的运用并充分的保证执行的有效性。

行动学习法的有效实施是奠基于组织经营者对每个人潜力的信心。行动学习有两个重要的原则:

一是:必须以小组的形式出现,小组成员一起处理彼此的专题、共同学习。

二是:小组须举行定期而严谨的研讨议程,以便有足够的时间和情境来提出问题,协助组员理解和反思自己所处理的专题。

因此,当行动学习法应用在工作上时,它意味着工作和学习须同时进行。行动学习的小组成员需提出在实际工作中的议题与问题,例如:管理生涯发展、个人发展、团队工作、人员管理、咨询技巧、管理变革、甚至是和学员自身相关的其他议题。在其他非工作的情境中,也可以应用与工作情境中相同的方法:从“做”中学(learning from what we do)。

表面上,行动学习确实像上述那样简单、明确。但实际上,行动学习的内涵远比上述丰富。基本上,行动学习的构成要素包括以下六项(marquardt and waddill,2003):

1、一项问题、专案、项目或任务:行动学习的建立是将其焦点置于一项问题、专案、项目或任务上,且该项问题、专案、项目或任务的解决(完成处理)对于个人、团队或组织具有高度重要性或必要性。

2、一个行动学习小组:为能获得最佳的解决方案以及帮助行动学习小组的成员能在解决问题的同时达到最充分的学习效果,行动学习通常是在由四至八人组成的行动学习小组之中进行,且理想上团队的组成应具有共质性,用以扩大视野与获得新视点。

3、发问和反思的过程:行动学习非常重视以提出问题的方式澄清需要解决问题的确切本质,且在反思与确切可能的解决方案之后才采取行动。

4、对行动的承诺:行动学习的倡导者认为,除非行动已被采取否则不能算是真正的学习,因而行动学习团队的成员必须拥有采取行动的权利,或者能够确定他们的建议会被执行。

5、对学习的承诺:行动学习除了能够解决组织的问题以外,其更大而长远的益处在于团队成员的学习以及植基于整个组织的团队学习性成果应用,因而对于组织具有高度的策略性价值。

6、行动学习的教练(小组顾问或团队辅导员):行动学习的教练可以是团队的成员或外部的参与者,他的工作除了协助团队成员就如何参倾听、如何建构问题、如何相互给予回馈、如何规划与运作、何种假定可能形塑其信念与行动等进行反思之外,尚包括协助团队成员专注于他们达到的成果、所发现的困难、所运用的过程及其意涵。

行动学习法可以有效地为组织促进变革的原因之一,是它需要一群人共同参与。这些改变包括组织内员工共事的方式,以及他们的行为和思考方式(组织文化的改变)。组织会发生改变的另一个原因是,这些接触过行动学习的学员会开始影响组织内的其他人,而组织结构、组织系统、和组织运作的过程,就有可能被这些人一一改变。

从宏观的角度来看,依据rothwell(1999:12-16)所归纳出的行动学习模式(如图一),行动学习的七个主要步骤如下:

1、确实适合于行动学习的情况存在:为使行动学习能发挥其应有功能,其运用前提应该是组织方面确实有某些需要存在(例如解决组织重要问题的要求),组成团队确实具有符合此等需要的价值,而且行动学习的实施有助于个人与团队的发展。

2、选择与组织行动学习团队:行动学习要能成功,必须选择合适的成员,这些成员需要拥有此一议题有关的知识或技能,可以代表不同的观点或背景,对于问题及其解决方案持有正确的态度与开放的心胸。至于团队辅导员的选定,亦应在此一步骤完成。

3、对团队提供简报并设定限制:为使行动学习团队能成功地运作,应以简报的方式让团队成员了解引发团队组成的有关议题、情况或问题等咨讯,尤其是需要进行检视之处,而简报者是以召集团队组成者及能提供团队所需资源者为宜。至于限制的设定,则包括能够寻求的协助、与学习主题有关的议题、解决方案的需求时间、可以支配的资源等咨讯的提供。

4、促进团队中的互动:一个行动学习团队运作时具有凝聚力,是其迈向成功且得以使个人发展并相互学习的关键。初了团队的辅导员要帮助团队发挥凝聚力的功能外,最终是要让每个团队成员负起达成既定目的的责任。

5、授权团队确认和实验解决方案:为了达成团队的设置目的,团队的成员应该被授权而能采取行动。他们通常必须收集许多关于引发团队组成之问题或议题的咨讯,并发现问题或议题的根源并予排除,借鉴于其他组织的解决方案,运用创造性的问题解决方法,实施小规模的解决方案实验。

6、评估结果:行动学习团队的成员至少应该评估:他们对经验的喜爱程度如何?他们从经验中学到什么?他们的工作因而产生多大的改变?其他由经验带来的正面或负面结果。

7、设定未来的方向:没有一个行动学习团队会一直处理同样的问题,因而行动学习团队应思考以下问题作为为了努力的方向:他们从经验中个别与集体学到的是什么?后继如何努力以确保持续改进并有助于建立个人或团队的能力?行动学习过程中的合作状况以及如何改进当中的互动?

图一:行动学习的模式

资料来源:rothwell,1999:13

以训练的设计为例,行动学习团队在确认和实验解决方案此一步骤的工作事项及所要回答问题可包括(rothwell.1999:114-116

1、绩效分析:问题或议题能否籍由训练解决?

2、训练需求评估:人民应有的知能与其现有的知能之间差距何在?

3、学习者分析、工作环境分析及工作分析:谁是标的对象,工作环境如何影响训练结果的应用,及学习者的工作如何影响训练结果的应用?

4、训练目标:学习者在完成训练时应有的了解、行为或感觉如何?

5、测验项目设计:学习者对于训练内容的精熟程度如何予以衡量?

6、内容排序与纲要:课程主题应以何种顺序呈现给学习者?

7、方法与材料选择:在呈现训练内容时应使用何种方法与教材?

8、形成性评估:在训练内容广泛传送之前如何进行实地测试,以及实地测试的结果如何运用?

9、训练传送:训练的内容应如何传送?

10、总结性评估:训练的结果应如何评估?

每个培训专案都须订下清楚的目标,谨慎小心地挑选学员,并且给予这些学员是否参与的选择权。学员自身的专题或任务(即其困惑、问题和议题)对他们所属的组织来说必须具有重要性以及可执行性,而不是单单具有研究意义而已。这些专题也应该切合学员个人的发展需求。

第一节    了解行动学习

序论:

将经验变成学习:个人和组织的挑战

为什么一些组织雇用很多精英人才继续去执行他们行不通的计划?或无法采取行动去进行一些应该做的?或一再重复错误?为什么一些组织一直不愿意改变-坚持过去,逃避未来?为什么一些大组织无法让员工尽力发挥潜能,反而让他们表现出糟糕的一面?为什么管理层偏向于保守和短暂的个人利益呢?

这篇文章的目的不是要针对或批评组织,而是要读者明白:

l 学习是个人和组织效率的策略性变数

l 个人和组织所涉及的学习过程,以及提议让组织文化更适合学习的方法

学习的重要性:

学习可以定义为源自于经验的行为改变。不像其他动物,我们人类所有的行为可说是学来的,而不是靠本能的。这是为什么婴儿比鸟类或其他动物需要用更长时间来学会基本自我生存的能力。用更多的时间去获得生活的技能是我们人类比其他动物更有优势的小小代价。我们通过学习而能在一生中所做的事情是我们出生时无法预知的。因此,我们学什么,我们多有效地学习,我们能否从经验中学习,都是个策略性的变数,引导及影响我们将来的成就。

正统教育很自然地在学习过程中做出重大的贡献。但是,你在中小学所受的正统教育只能代表你一生中学习的一小部份。而且,这都发生在你生命的第一个25年。对很多人来说,当他们开始工作时,他们的学习已经过去了。

从组织学的观点来看,在职业生涯中所获得知识的数量和种类是很重要的。这是你从本身经验和内在反映的学习结果,而不是出自于正规有系统的学习经验如培训课、进修课、讲座等等。

如果我们学的东西没有用,与生活无关或从未学到东西,那么我们的效率将会减少,我们的潜能将无法开发。同样的,组织允许的学习方式和过程必须是适当的及对其成长有作用的。所以,关键的问题是组织本身的文化和价值是什么?需要什么机制结构来让学习产生?

从经验中学习:

经验,是一种比起正统教育更有优势的学习来源。这是因为:

l 经验不是稀有的,它每天很自然地发生在所有人身上;

l 经验不是造作和与现实隔离的,它是从日常工作和活动中产生;

l 经验的可靠性不受质疑,任何由经验产生的学识肯定可以运用在它缘起的工作情况中。

无论如何,很多人(和组织)还是无法从经验中学到很多,尤其是那些保守和自满的。所以说,虽然经验是我们重要的学习来源,它需要更有组织化,以便我们能够从经验中获得的更多的质和量。

一个方法就是将经验放进培训课程和学术课程中。这些经验学习的活动包括模拟、角色扮演、把注意力放在这里和现在的过程等等。当这一方面改善后,我们还要考虑的问题是如何将这些学到的知识运用回在工作上。

行动学习:

行动学习是一个由 Reg Revans 教授(1982) 倡导的学习方法。行动学习可以定义 为人们彼此互相学习的策略,尝试去辨认和实行他们问题或发展课题的解决方法。基本上,行动学习的课程有三个特征,那就是:

1. 必须有实际的行动,与其只是模拟

2. 活动必须有涉及其他人,尤其是那些同事或进行同样项目的人

3. 除了采取行动,重点还是放在学习

虽然由协调者带领协助的小组会议可行,但是行动学习更重视的是个人学习,与其是被专家指导。小组成员的效率越高,协调者的角色贡献就越少,不只在内容(问题)方面,也在过程(如何有效地解决问题和学习)方面。

一个整体的模式:

行动学习过程的一个整体模式包括三个成分,那就是:

§ 采取行动者(学者)

§ 行动的焦点(项目)

§ 行动的背景(组织文化)

接下来,我们将会简短地形容这三个成分如何有效地发挥功能。

采取行动者:

有效采取行动的特征是什么?意思是说,一个人如何通过行动加强他们自己和别人的学习 

想要的结果:增加洞察力和技能

不保守/成长导向:学习也许是痛苦的,因为你在这过程中必须承认你有错误,你有欠缺,你有所混淆而别人比你更聪明,知道得更多。因此,如果你要保护自己的尊严,你将本能地拒绝学习机会,以便你不会感得很难受。唯有当这种保护自尊的想法放弃时,你才能自由地成长,获得新的或不同的观点。

开放/好奇:不保守不表示你开放和愿意学习。当你年纪越大越有经验时,你会发现到一些过去牢固的信念或执着的观念是要被放弃的。因此,要让学习理想地进行产生,你需要积极地寻找新观点、处事的方法;并保留一颗好奇心和不耻下问的精神。

分析/发问:行动学习的中心是知道该发问什么问题的技巧。经验学习是从分析和发问这是什么、发生了什么或什么意图等过程中获得的。我们都在生活中学习,只是都不到分析、发问和反映这阶段。Revans 教授提倡学习 (L) 是系统 知识 (P) 和内观发问 (Q) 的结合。这方程式虽然简单,却是行动学习的中心 学问。

创新/构思:从现今所知的转换成新观点,将经历是创新的过程。你如何获得内观洞察力?什么是意见产生/点子引爆的创意过程?不论是什么,创意很容易在良好支持和鼓励性的环境下产生。这种气氛最能在小组学习中达到。

革新/冒险:采取行动是需要冒险的,学习也需要冒险。消极、保守的人无法学到很多因为他们不冒险(事实上,他们冒了最大的险,那就是不学习)。所以,愿意去尝试、去做是行动学习的中心精神。小组学习对此就很有帮助,因为人们在群体中学习会比单独学习更有勇气,而且又可获得小组成员的支持、劝告和回馈。

支持/合作:很多西方社会和正统教育注重个人和竞争。这种标准后来带到组织生活和评估制度上。然而,我们是群体的生物,唯有在受到支持援助和合作的情况下学习和表现得最好。

行动的焦点:

行动的焦点是项目,因为学习由行动产生的。但是,行动不自动代表学习。所以,行动的焦点不只是完成项目,而且也是完成学习作业。原则是设定底线,把项目视为一个学习圈。

 想要的结果:达成项目的目标

项目:项目必须是真实的,它必须是需要改正或改进的。有权制定项目的人必须考虑到这一点。学习是从挑战中获得,所以项目必须是有些困难度的,以及是采取行动者可以确认和关心的。

项目可以是采取行动者工作的另一部分。这可能是涉及好几个人一起工作的大计划或者是个人工作的小型计划。行动学习过程可以用作于个人发展课程,而项目是促进一个人的个人和管理功能。

要确保行动学习的项目完全地综合在组织内,所有的项目必须有一个资深的人发起赞助这项目。这个人和采取行动者在项目期间需有定时的会面,以便检讨组织改变的效率。

计划:计划发生在项目整个过程当中,包括在三方面-由采取行动者分析而产生的个人工作,由会议中产生和由小组会面中产生的。很多参与行动学习课程的经验人士显示他们的项目可以比其他人计划得更好。这是因为计划是通过合作进行的。这是赞助者、小组成员和小组协调者共同参与的学习结果。

行动:行动学习的第一部份通常是有关诊断和和行动的计划,在学习时除了收集资料,采取一些行动是基本的活动。在课程进行中时常有采取行动的必要,以便发挥完整的学习潜能。

有时候项目会进展得不顺、乖离目标或方向。一些项目甚至失败或远远达不到原本预期的效果。但重要的是去确认这些突发事件和失败本身的学习潜能。无论结果是什么,一个行动学习项目只有在大家无法从中学到些经验才算失败。

反映/分析:反映/分析是行动学习过程的中心

在早期的小组会议中,小组协调者的角色是很重要的,因为这阶段是小组成员反映及分析技巧的塑造期,以便适当的模式可以一步步地采用在学员身上。

很多组织的文化是违反反映和分析的模式。一些例子如:

Ø 相信内容重要过过程,那就是在项目中完成什么比讨论小组如何协作/学习更重要。

Ø 相信不要批评别人和别人的处事方法是有礼貌的行为,不然你可能就会冒犯他们或他们就会针对你,批评你的处事方法。

Ø 要现时当场说出对别人行为的看法时内心存在恐惧,深怕导致尴尬或冲突,使到事情变得更坏。

Ø 对避开想象、空谈的实际行动不耐烦和焦急。

在很多情况下,学习小组所要塑造的模式是中和每一位成员组织生活的文化。所以,这需要一些时间以便它变得明确和其价值被珍惜。

行动的背景:

行动学习的终极目标不是成功地完成项目或成功地帮助参与者获得一些有价值的学习和技术,虽然这两者都很重要。行动学习最理想的目标是要示范一个完善的学习模式和功能,能够从每天行动中获得并成为组织的广泛习惯。

行动学习发生的背景通常是指组织文化,组织文化影响员工的未来表现。你要做什么来加强组织的学习?有什么策略?以下是一些可行的方法,实行时应考虑你组织或工作组的个别需求:

Ø 与其进行短暂的员工培训课程,多用行动学习课程,从真实项目中加强学习。

Ø 鼓励员工和委员在会议中注意过程,而不只是内容而已。结束所有会议之前都进行检讨,主要是评估小组的表现和学习将来如何表现得更好。

Ø 鼓励所有员工经常反省和自我评估,以便增加洞察力和未来的效率。你应该自己塑造这些行为。

Ø 鼓励给予和接受有建设性的回馈和意见,以便改善绩效。当你接收意见时,积极地聆听,以便获知你自己的策略回馈。

Ø 营造适合的组织人们进行有建设性的批评和革新的气氛。

Ø 鼓励你的员工和其他组织内外的人联系,以便交换意见和经验。

以上的陈述是例子而不是药方,最重要的还是创造拥有下列价值的组织文化:

§ 终身学习,不是空谈,而是天天的挑战和机会

§ 继续的专业和个人发展及改善,了解你是可以更进步的

拥有以上两项价值的人们将可形成有效率的学习群众,不只对他们带来好处,同时也对组织和客户带来好处。

总结:

前辈的知识是否可以传承给后辈还是年轻的一辈必须自己获得知识?

对于这问题,行动学习的答案是这两者都很重要,而且单靠一方是无法满足的。传承给后辈的是系统的知识(P),而自己寻获的知识是从疑问和反映(Q)中获得的。

接下来,人们会问:“如果是这样,那么谁是教师?”

这答案应该是“帮助别人学会怎样学习的人”。行动学习课程显示经理和其他人运用组织项目和经验学习,而主要的挑战是如何将学习融入如常工作中。

宗旨:

许多经理有很多经验但是他们无法完整地学习。这节就是提出一些建议让你善用你的学习经验。

活动:

学员被劝导,及 IMCA 课程需要学员持有和使用笔记本,以便鼓励他们记录 有用的学习经验和学习过程,及采取适当的行动。最终的目标是帮助经理变得更有效率。

使用笔记本的指南如下:

1. 你所记录的应该能反映目标,意思是说笔记本不只是单纯的记录,而是确保采取行动的方法。

2. 以下几个情况的发生是值得记录的:

§ 重大事件,如工作中的经验、会议和讨论、入门课程、进行IMC活动时

§ 课程的每个周末检讨

§ 工作上的主要任务、项目或主要的作业,如 WACWAIR,或 WACIR

§ 完成主要任务、项目或作业时

3. 要记录每一件事情是不实际和没用的。你或许可以事先确认要记录的重要经验,或之后。这些事件可以发生在正式或非正式的情况下。为了做作业而向同事收集资料和为了工作需求而收集资料是相似的。你记录有趣的学习就如同记录会议讨论结果一样。因此,学习笔记本的明显目的就是要综合工作经验和从 IMC 课程中获得的学习和知识。你的记录方式可以类似“我看到主 席在会议中对于插话干涉处理得很好,他是 (怎样做)让所有的人都开 心满意。

4. 每周检讨:每周检讨的目的是要结合所有之前的经验记录,从好几个事件中找出要点,并做出总结。

你肯定会从检讨你的学习笔记本中获得好处。尝试让是你的检讨详述在行动计划中。与其说你不能从某些事情中学到东西,不如尝试分析为什么会这样(可能你得检讨自己的行为)。

如果你的性格是外向主动的,你可能对这种记录笔记本的方法觉得不舒服,而且起初可能看不到效果。但是,只要你坚持和耐心的做下去,你将会发现到这过程很重要。

注意,这种方式是让你体会学习的周期。

基本上从经验中学习经历四个阶段:

第一阶段 有经验

第二阶段 检讨经验

第三阶段 总结经验

第四阶段 计划下一步

四种学习方式和这些阶段的关系是:

§ 偏向于积极主动的方式是第一个阶段

§ 偏向于反映反省的方式是第二个阶段

§ 偏向于理论的方式是第三个阶段

§ 偏向于实用的方式是第四个阶段

学习笔记本帮助你实行第二、第三及第四个步骤。保有一本笔记簿“强迫”你寻找和善用学习的机会,因为你必须做出观察和记录!

行动学习的问题

· 我们尝试做些什么?

· 什么东西阻止我们这么做?

· 如何去克服这阻碍?

· 谁了解这问题?

· 谁关心这问题?

· 谁可以采取什么行动?

传统学习和行动学习的分别

 

传统学习

 

 

行动学习

 

 

 

· 过去的研究案例

 

· 现今真实的案例

· 个人导向

 

· 小组学习

· 学习别人的东西

 

· 学习自己和别人的东西

· 研究其他组织

 

· 研究自己的组织

· 系统的知识

,  

· 问题加系统的知识

· 计划

 

· 计划和行动

· 只注重个人

 

· 与客户肩并肩

· 输入

 

· 输出/成绩

· 重视过去

 

· 重视现在和未来

 行动学习课程的特征

行动学习课程应该有:

1. 组合 真正的经理

真实的问题

现时的情况

可以自由地批评、支持和劝导别人

获得外来专家/精通人员适当地帮助

2. 项目 项目必须是现今真实的问题

3. 客户 有他们自己的问题

需要得到答案

必须对行动学习有承诺

4. 组合顾问 协调学习过程的人 

 行动学习对策

对策的简介:

这个对策是由 IMC Alan Mumford 教授设计和发展的。IMC是一个让那些有 兴趣学习行动学习的机构。IMC 的主席是 Dr. Reg Revans,他是行动学习的创 始人。

宗旨:

此对策提供资料帮助你:

u 了解什么是行动学习

u 了解行动学习的背景和发展哲学

u 了解行动学习的现时运作

u 将行动学习和对个人或组织需求联系

u 运用一系列方法/工具练习行动学习

u 运用行动学习在自己组织的案例 

第二节    行动学习的运用

行动学习的项目

序论:

行动学习的案例都是真实项目的例子。很明显的,行动学习项目发生在经理的组织内。项目可以是经理本身部门、其他部门或两者联合的。所以一个金融经理可以进行行销的项目、生产的项目或或两者结合。

宗旨:

行动学习的项目有两个功能。一个是工作对组织的实际用途,另一个是提供学习机会,学习管理的过程。

项目必须包含两个平衡的成分,行动和学习。有效的行动不可以淹没学习的机会,同时有效的学习过程不能够使到项目变得没有活力和生气。

因此,每一个项目事先必须同意其本质、目标、工作方法和“内在客户”。提出、说明、讨论和实行这些参考条件必须能够产生有效的行动和学习。这些参考条件必须是正式项目建议说明的一部分,大约1000 字。这将需要得到经理、 顾问和客户之间的同意。

到处可行的范围是,提供有弹性、相关和当前的方法,但是,这含有混乱和缺乏明确项目的风险。以下是减少项目失败的风险,又可达成主要目标的普遍规则:

1. 项目必须涉及经理的行动,这不只在资料收集、检讨和建议,经理最少也有责任在那过程中采取相关的管理措施。项目必须能让事情完成。

2. 除了行动之外,经理最好是有责任采取行动。这包括实行一些或全部提出的建议。

3. 必须仔细讨论要进行哪个项目。项目必须是有关切,可以采取行动的,而不是超出执行能力以外的。

4. 如果一个组织有好几个项目,必须认清项目之间的关系。

 

5. 除了以上 14 的说明,所选择的项目应该是力求企业成功的未来关键事项 。这些是经常在组织策略或管道策略中策划的。 

第三节    行动学习是文化改变的基础

简介:

这篇文章概略在澳洲其中一间大银行所发生的文化改变。作者认为当人们打从心理有意愿时,他们才会开始改变-而行动中有某种程度的承诺,才会看到改变的效果。因此,他们的努力大都放在形成行动学习组。至今,最初阶段的结果显示出这过程有正面的效果。

序论:

任何行业都希望他们的员工是充满动力、活力和对达成工作目标有高承诺。很多组织要求他们的员工不断地表现出卓越的顾客服务。这些特点普遍上被认为是长期营业成功的基本要素。虽然如此,只有少数组织能够大胆地说他们已做到这一点。

无可质疑的,股东和高级管理层对提高他们的企业表现充满渴望和承诺。为什么他们不能将这些素质传承给下属呢?为什么大部分员工继续保持同样的工作水准虽然他们已经过培训?我们时常说要有卓越的表现,反而产生平庸的一群。

这些都已经不是新问题。过去几十年来,已经有尝试过多种方法、概念和革新的课程,以便加强组织成员的能力和改善表现。这些方法包括敏感度的训练、技术的训练、有效的工作组、素质圈、生产队、绩效评估系统、沟通录影带、团队建设和其他种种。一般上,这些方法能在一时间内让参与者充满热诚和努力。但是,当员工回到工作岗位,还是没有任何显著的改变,组织似乎还是维持同样的状况。

纵观国际其他组织,已经有一些例外。一些组织已经找到‘对的方法’,以及被其他人观察分析他们的魔术方程式。而且,这些‘新观点’已经被整理、包装并销售给他人。可悲的是,新课程的介入未必带来明显的成功,因为不了解起源。

对于文化改革,我们知道些什么?

当组织投资在这些课程,很多时候他们是要员工改变,以便员工变得更好-在服务、解决问题、领导等各方面。基本上,这是尝试改变人们的行为,那就是说,通过改变别人处事的方法来改变组织文化。从尝试好多种方法中,发现到积极的一面,我们知道了一些原则是可以让文化改变自动产生和维持的:

l 行为的改变是不能通过法令产生的。长久的改变只有在人们打从心理愿意改变时产生 (Senge, 1990)

l 人们愿意改变,当他们相信改变有所价值和好处时,当他们觉得有参与感和贡献时 (Pedler, 1985)

l 改变必须有组织,继续性的系统改变及获得支持 (Morgan, 1986)

l 人们喜欢别人和他们一起接受改变,及他们的改变被认同和珍惜 (Fessler, 1976)

l 决心从兴趣和参与开始,人们需要在没有威胁的情形下亲手尝试、反映结果和分享经验 (Peters & Waterman, 1982)

l 改变必须获得信任和刺激,与其是恐惧 (Rogers, 1969)

l 心理因素(认同、自尊)和改变的回报必须大过于目前的情况 (Plant, 1987)

l 当人们不能或不愿意受到改变的影响时,他们将会维持熟悉的现状 (Bridges, 1980)

l 人们最能在由始至终参与整个过程的情况下改变;人们将不会改变如果他们对新变化还感到有所失落 (Bridges, 1980)

行动学习组:

在序论中提过很多组织的挑战是创造适合改变的环境。我们已经试验过一个可行的方法,那就是行动学习。

Reg Revans,创始行动学习的人,列出以下几个有关这一方面的要点:

l 行动学习是关于研究问题而不是谜题。问题是目前还没有答案的,而谜题则是现时已经有答案的,如纵横字谜、怎样计算等等。

l 行动学习是从无知中提出问题,当所有的人都不知道下一步怎么做时

l 行动学习是从做中学,表示要去体验实习,有某种程度的风险

任何一位经理拥有的最主要资源是他们在职场上的经验和知识。经理的学习主要是包含新的处事观点及对过去经验的新理解。

简单来说,行动学习是人们尝试对指定课题或项目用新的处事方法的过程(比如行为、过程、系统、制度)。他们观察和反映发生的事情,从中学习并做出改变。这是继续有意图的从做中学的过程。

行动学习的过程可以形容成观察、反映、验证理论和行动。这个过程看起来很简单,但是很多组织无法这么操作。他们确实有观察和行动,但是缺乏反映、发问或产生新的学习。问题经常是试用过各种方法才解决的,或采用过去的解决方案(根据手册和现有的程序)。这叫做‘模式效应’,也就是说所有的事物都是根据某种模式或范例去处理。事情不能以新的观点和方法处理,因此,组织就会被过去的经验所累赘,而不能产生新东西。他们没有创造学习和反映的机会,当一个问题解决后,又去解决另一个问题,而不从中思考。

形成小组的想法是源自于人们都需要有归宿感和分享,就如文化改变的要求。所以发挥作用的行动学习组创造机会给予他的成员一起来学习,一起在适合学习的环境下互相鼓励改善。这导致模式转移-思想上的改变、新方向、愿意解决问题和尝试。

之前提起的银行就是循序渐进地实行这过程,由各行经理们组成学习小组,学习新文化。然后把从讨论中获得的意见带回工作单位,试试进行看,再回来检讨和分享功效。小组制造给予行动学习的座谈空间,经理学到适用于职场的文化。这帮助他们寻找看待旧问题的新方法,让他们更有效地应付迅速改变的环境。

愿景的陈述:

创造行动学习组的首要步骤是形容所要达到的情形-经理的愿景。今天,愿景对企业可说是个熟悉的概念,但是很多愿景还只是停留在组织小部份人的观点,而不是整体的。愿景必须由领导层清楚地说明,但更重要的是,这必须是能让所有人分享和拥有的。愿景是每一位组织成员共同分享的,让大家对要创造什么和达到什么目标有同样的远见和承诺。这是组织成员之间有情感的联系。

基础的工作组和他们怎样运作:

行动学习组称为基础的工作组,就如我们希望他们成为文化改变的基础。这名称显示小组支持文化改变和新形象。基础组是一个由大约15位从不同分行或单位组成的经理,每两个星期见面一次。他们可以自行决定见面的地方和讨论的议程。

经理然后再组成各小组,制定各组的愿景、价值和方向,之后只有在受到邀请的情况下才出席小组会议。经理的角色是保护小组受到破坏,鼓励它的发展和受信任程度,以及成为组织改善过程的建议导管。

基础工作组的目的是要它的成员能够开始塑造适合小组的文化模式(共同的愿景),以便经理学习什么样的文化最适合及如何妥当地运用的职场上。愿景的陈述是形容文化。行动学习的过程帮助他们觉察到组织该有的愿景和这些愿景如何实行在工作中。良好的关系,合作和支持是受鼓励的,以便每一位经理可以探索所需的文化改变和发展的空间。小组可以把注意力放在促进素质服务、领导等事项。之后,也可考虑其他事项如分行设计、员工培训、顾客服务传递、小组成员如何从这些过程中学习和改善他们的管理方式等等。

基础工作组的形成是根据区域性的。起初,各个组别进行一次两天的见面,讨论团队、服务素质的课题,认清愿景和价值,然后设定行动计划,要达到的目标。每个组别委任他们自己的主席、协调员、秘书和其他职位。让每个人轮流任职不同的职位,以便获得更广的知识。协调员的工作是帮助小组的学习过程和联系。协调员必须对行动学习的方法很熟练及是一个旁观者。

议程和会议记录应该在每一个会议之前分发,以便成员事先有所计划和能够参与讨论过程。开放坦诚交流的的环境必须是受到鼓励的,以便人人能够自由发言。协调员帮助经理反映他们在以下关键事项的经验和服务素质:

l 服务的事项;

l 领导概念;

l 组织的障碍;

所使用的过程就是行动学习。

一些输入和概念将会介绍给学习小组,比如,解决问题的方法、领导模式、持有学习笔记等等。有时,小组将会受邀给予组织一些回馈意见,对于某些课题。或者他们也可以主动向组织报告。这些回馈意见对于改善工作表现是有建设性的,而不是组织里的‘攻击子弹’。

资深的经理本身是‘基础工作组的执行员。他的角色是提供整体的方向和行为模式。

评估:

要评估人们的成长是不容易的。但是,我们假设行动学习将会产生更好的顾客关系和更好的表现。顾客问卷调查表的初步结果显示出顾客对组织的服务已经改观。顾客可能没有觉察到这是因为经理参与行动学习组,但是,最少我们知道经历行动学习过程的经理已经对员工的能力和顾客的评分带来正面的影响。

总括:

行动学习不是一般普通的课程,它是组织迈向成功的途径。行动学习尝试做的是,在组织内制造让人们工作和学习的基本条件,以便组织成员朝向共同的愿景和感到更有能力去实现这些愿景-解决难题、从组织的观点思考及学习改进。行动学习是要制造让学习真正产生的环境。

这些都是重要的成分,不能被任何形式强迫。我们一再强调命令和行为培训是行不通的,因为这些都没有触到基础-人们的参与和意愿。少了这些,将不会有任何明显的改变。文化改变只有在重要的群体都改变时才会发生。唯有这样,我们才可看到组织在市场上的大转变。 

第四节    行动学习手法的介绍

序论:

很多人都赞扬从经验中学习是一项最有效的学习方法。行动学习也同意这点。 IMC 发展出好几种手法,以便行动学习者能够运用这些方法能够帮助他们 有效地学习,并确保产生最好的学习。

下文将叙述各种手法,如果想多了解各种方法的背景,请阅读 Alan Mumford 教授的书Making Experience Pay”, Mc Graw-Hill, 1980

经验分析的书写 (Written Analysis of Experience, WAE)

这个手法,是和学习笔记本的方法有密切的关联。它主要的焦点是确认一件明显的事件,向行动学习的组员叙述整个过程。然后,组员开始评估和分享各自的意见。焦点依旧是在那特定的事件上。这可能需要好几回的见面讨论。完成这个过程后,就可以集合所有的文件,开始准备书写一份经验分析的报告。

行动案例的书写 (Written Action Case, WAC)

行动案例的书写联系行动学习的概念和组织政策及惯例的真实经验。WAC 要求学员评估文献中的原理如何被经理和专业人士运用在组织。

WAC必须包含:

1. 分析操作的功能怎样影响学员的工作和组织;

2. 解释分析时所参考的著作和文献上适当的概念;

3. 什么方法可以改善情况和应该进行。

步骤:

以下的格式是被建议的:

1. 目标的概略和适当的假设;

2. 说明所采用的调查和研究方法;

3. 相关理论和原则的观察记录;

4. 资料的分析和文献的比较;

5. 总结,包括建议实行的行动。

关键的元素:

所有的WAC必须参考一些著作,注明在书写中,以及说明所使用的研究方法、概念或原则。单单说明到工厂进行访问或列出组织的政策和惯例是不足的,必须详细地解释和分析。

自己组织的专题论文 (Own Organization Monograph, OOM)

当不同公司或不同部门的组别聚在一起行动学习时,OOM 可说是最有用的工 具。OOM 是所有的成员进行自我组织评估后所准备与别人分享的论文。

宗旨:

1. 行动学习的原则是学习的产生是和工作有关联的。个人必须确认学习的机会。这也是 OOM 的一个宗旨。

2. 每一个小组成员都知道彼此的工作现况。

3. 给予资源和支持的小组顾问,需要知道和了解每一个经理的组织背景

4. 经理确认自己在个别组织的角色和工作性质

5. 了解经理工作的营业本质、过程和行政制度

6. 了解经理和其组织收集资料和做出决策的方式;以及经理获得资讯的管道

7. 了解被认为是对经理个人和组织未来成功最具影响力的事项

“在我们的组织内,我们

每个经理需要呈现他们 OOM 的内容。当你交上或发表你的 OOM 时,请重新 评价你的内容,是否有回答以下的问题:

§ 对于你组织的未来,什么是最明显的事项?

§ 什么因素影响你组织的结构和文化?

§ 你组织主导的管理方式是什么?

§ 结构和文化是否适合达到组织现在和未来的策略及目标?

§ 身为经理,形容和评估你获得的数据和资讯。

界面关系分析的书写 (Written Analysis of Interface Relationships, WAIR)

简单来说,界面关系分析的书写是关于“你的部门怎样和其他部门接触和联系?”。学员可以用图表画出这些关系和怎样的关系才会产生有效的管理。评估每一个交界面。写出其中的‘好事’和‘坏事’,为什么?去和相关的人讨论,找出他们的观点。你的研究结果可能是非常个人的-无法平衡代表整个企业。但是这不要紧,行动学习从自己的行动开始。就如在 IMC,很多经理写出 他们的发现,向成员发表和讨论。

企业综合关系的分析书写 (Written Analysis of Corporate Integration Relationships, WACIR)

企业综合关系的分析是专门用来帮助那些寻求获得更广的管理知识的专家和专业经理。简单来说,这是探寻组织的结构怎样影响组织的策略。

行动学习者学习扮演主要执行或董事长的角色。与其关心各个部门是怎样的交接,WACIR 是要学员探索这些交界面如何和谐地操作,就如一支被受到指挥 的管弦乐队。

很多组织都有企业或策略计划的过程,连同程序表和日期。除了这些,WACIR 要知道得更多。 这其实是怎样操作的?有冲突的人怎样和解?WACIR 将需要 更进一步地评估外在的影响,如股东、职工会等等。无法控制的外在环境元素就不必提起。

最后再次强调,WACIR 的书写是要和组员分享的-作为了解、讨论、行动等 用途。

界面关系和企业综合的分析书写

WAIRCI (Written Analysis of Interface Relationships and Corporate Integration, WAIRCI)WAIR WACIR 的结合。WAIRCI是一份报告,分析学者本身 职务或自己部门和其他人的关系。这可从组织制定和实行的策略中找寻。

WAIRCI的成分是:

1. 各个部门互相联系的关系图或其他呈现方法

2. 确认主要的流程(依数量或重要性)

3. 区分这些主要的流程,哪些是对营业计划/策略有帮助的,哪些又是没有帮助的。解释你的理由,最好是和其他部门的学员或人士讨论。

4. 把你的发现和主要执行员商量,以便制定和实行企业策略。评估良好和恶劣的结构如何帮助或阻碍公司的发展。

5. 重新评估因新发现而制定的企业策略。这些过程是如何改善的?如何解决所产生的问题?

本身管理学识的评估 (Evaluative Assessment of Management Learning, EAML)

EAML 是检讨你的从行动学习课程中所获得的管理知识。你的检讨应该包含 以下几个主题:

l 检讨在完成课业后,你在组织内所面对的重大问题和机会,以及你从课程中获得的学识;

l 别人对你的表现的回馈,以及你如何从回馈中学习和改善;

l 学习潜能的检讨,你身旁有什么机会,以及你如何善用机会;

l 你的学习方式的检讨;

l 学习笔记本的检讨;

l 检讨你获得的主要学问/内容和你如何运用这些知识。

注解:不须要详尽的评估,只须总括最明显的效果

第五节    课程的建议、设计和发展

序论:

所有的课程必须有明显的焦点,IMC 相信有效的学习是通过对真实项目和促成 有效经理的明显事项进行研 究。以下所有的元素可说是互相依靠和固定的:

l 入门课程;

l 项目简介;

l 定时的小组会议;

l 技能输入;

l 项目的检查;

l 更多的小组会议;

l 呈现。

宗旨:

组织进行课程的幕后原因通常是它看到机会或面对威胁。就如医学,医生不会在未咨询之前就先开药,而我们也不能期望所开除的药方是可以治疗百病的。

课程的主要目的如下:

Ø 行动学习:这是肯定会纳入每一个 IMC 对策和入门课程的项目。

Ø 学会学习:学习方式是 IMC在进行 MBA筛选测试程序和教导学员时的关键考虑因素。

Ø 项目管理:MCB 已经设计并发布一个项目设计和管理的对策,可以用作所有行动学习中项目课程的入门。

Ø 时间管理:这个方法确认工作编排和团队角色,以便团队加强他们的优点和减少缺点。这应该在课程开始前进行。

Ø 沟通和发表:每一位 IMC 行动学习课程的经理必须熟练和有信心发表他们的项目发现,推销意见和在个工作上沟通。沟通能力在毕业当前尤其重要,这是因为学员

要发表论文演说。

活动:

在任何时间进行任何课程,它的基干大略如下:

1. 入门:

l 行动学习介绍;

l 专题论文的发表;

l 学习方式;

l 其他适当的输入。

2. 项目说明:

l 资料收集;

l 项目管理。

3. 团队管理。

4. 沟通和发表。

5. 项目检查。

6. 项目呈现。

7. 毕业结束。

1.2 行动学习的强大功效 

行动学习强大、倍增的作用可以从它直接和非直接的好处中显示出来:

n 组织中复杂难题的解决;

n 个人的发展;

n 团队的发展;

n 管理阶层的发展;

n 学习型组织的创造

1.2.1 疑难问题的解决

行动学习是一座从分析通往执行的桥梁,其思维来自于将执行成果与已建立的知识作比较并加以改善。行动学习经过长期科学性的累积,绝非一时的流行,它注重的是这是绩效的改变,而非分析。

解决难题和处理组织内重要任务或课题的决心是行动学习的主要焦点和独特的一面。众多的研究实例证明行动学习在解决组织难题上是成功的。

行动学习小组或涉及行动学习项目的人,他们检验组织里的困难任务和难题。他们采取行动学习的方式改变这些难题,然后,把问题处理结果及分析报告回报给组织以供检讨和学习改进。在从事行动学习的同时,个人也提高了管理技巧,当他们开始从新的角度处理组织难题时,他们开始在组织中创造有效的变化。

通过以行动学习小组的形式解决问题的这种方法会比其它任何方法更有创意和更系统化。行动学习在研发新产品和完善服务、节约成本、减少传送时间、以及改变组织文化方面起到了积极显著的作用。

现代生活中,各行各业的人以及大部分的组织逐渐开始面临到新的议题,因此必须开始做一些过去不必做的决定,但他们没有察觉到,别人或许也面临了类似的议题。在这种情形下,所谓的专业知识除了指点一些合适的方向之外,并不能协助我们,但行动学习发却是非常有助的利器。

因此,行动学习法对于选择不只是一种、问题也并非只有一个正确答案时,特别管用。此时问题的解决办法必须视目标、问题情境、相关人物、及我们过去的经历而定,而且通常有很大一部分由一股不可预测的力量决定着。同样地,当改变所带来的不确定、疑惑、害怕 以及问题,使改变本身变的混乱而复杂时,行动学习法也会有助益。

1.2.2 行动学习与个人发展

研究和实践显示,在解决难题时采取行动学习至少可在两个方面起到积极有效的改变:问题本身和采用行动学习的人。通过参与行动学习的过程,参与者本身也培养和提高了管理技巧和思路:

ü 从其他组员的反应中进行自我观察和觉醒;

ü 发展决定性的反思和重组技巧,以便检验导致个人无法采取新的或有效行动学习的“理所当然”的假设;

ü 培养发问和解决问题的技巧;

ü 以支持而不是挑战的方式,学习如何成为一个有效的小组成员;

ü 加强正式的发表和协调技巧;

ü 学习有关组织产品、人事和程序的新知识;

ü 培养协调、指导和领导技巧;

ü 培养有效的沟通技巧,包括给予和接受回馈。

改善人际历程:行动学习法本身即为一种人际历程,而组织也正慢慢了解,这些人际历程正是公司成功背后的帮手。团队中的专家不提供答案,一个人不能轻易以自己的看法就满足了,人外总是有人。我们要鼓励人们大喊[让我们试试看吧!],并鼓励他们对自己的能力和洞察力产生信心。

改善领导品质:成为一个真正领导者的唯一方法,就是先使自己成为一个可信赖的人。在你管理、领导别人之前,必须先学会管理自己。行动学习法可以检验自己与自己的行为动机。

除了完成专题之外,大部分的学员也提到他们在个人发展上的收获——通常是非预期的,而且这些个人发展大部分是透过互动学习团队的工作方式而产生。学员的发现包括:

ü 你曾直觉地想使用某种管理方法,却怕遭受挫折,但也许该方法其实是可行或可接受的。

ü 即使你只是一个工厂人员,你也具有重新设计一个工作场所的能力。

ü 若你身为经理人,你能够以自己的行为当楷模,带领你的部门改头换面。

ü 你犯不着为了迎合外在的评价而变成一个与自己完全不同的人。

ü []是有用的资源,也是有待善用与开发的沟通网路。

ü 若你少放些心思与别人竞争,并且建设性地与别人一起工作,你会得到更大的收获。

ü 即使你的职位不高,你也可以直接对策略性决策做出贡献。

ü 面对困难、疑惑和恐惧时,你并不孤独。

ü 人所面临的问题当中,最普遍的就是人际关系问题。

ü 沟通比谈话和讨论更重要。

ü 管理意味着管理别人和管理自己。

ü 忠于做自己,你会有更多收获,并成为更有效能的人。

对于个人发展,学员认为它有下列的形式:

ü 学习使用更有条理的方式工作。

ü 开始追求你自己订的目标

ü 了解你的选择

ü 建立自信心去完成你订的目标。

ü 具有进去心和责任感,并且主动地问[关于这件事我可以做吗?]而不是被动的等着别人来告诉你还要求你做事。

ü 协会别人发展,并开发指导技巧。

ü 如果你是个经理人,请给你的员工空间、时间、机会与鼓励他们能够发展与成长。

ü 养成与一起工作的人建立真诚沟通的技能。

ü 学习有效地利用网路系统工作。

ü 开始认识、了解你自己和别人。

ü 知道你拥有正直和诚实的特质是至关重要的。

ü 了解以下这个事实:与其攻于心计并隐藏事实,不如诚实和开放。

因此,行动学习专案若经营的好,学员便会训练出清楚的思维、拥有挑战自我及别人的能力、拥有自信心、肯提问题、会寻求责任和成就感、愿意仔细聆听各种观点与评估、以及了解合作的利益远远超过对抗的破坏。行动学习法培训专案可以塑造出提问题取向、人性管理、网状沟通的组织:

它在你所经营的事物上会引起剧烈的变化,使你遭受挑战。你的责任和任务不只来自你是某个大公司内的某个角色,而是来自你身为一个人。它使你面队自己是谁,你想要变成谁,什么使你停下脚步,以及你又正在封自己和别人做些什么。

对于那些想掌握自己的人生与工作并负责的人来说,行动学习是学习以更多个人的力量及与自信来提高效率的理想机会:“它解放了你,创造了一种自由的感受”。

其他人的说法更具体:行动学习法与问题解决有关,它是一个坚固的架构,可协助你处理你必须做出的决策、找出解决的方法、并加以评估等工作议题。这些都是行动学习法的内涵。

一位工程师感到很惊喜:“无论我们的专题定义为何,我们最常面对就是与人相处的问题,包括下属、同事以及上司”。他表示:“知道我不是独自面对这些问题之后,我觉得很安心,其他人也会有过同样的遭遇,这表示每个人的洞察都可能对别人有益,每个人也能提供给别人好点子”。

对许多人来说,行动学习法是“强迫你去面对、处理真实问题而非问题表层的培训专案”。

许多\成员也会提到,自己会将行动学习小组中所学应用于真实工作环境中,但愿人们在工作时会表现的更像行动学习小组的成员!在行动学习小组中,成员门支持别人并且提出问题;在真实的工作中,你只会得到咨询或建议,这不一定有益。

对一个地方政府的主管级经理人来说,行动学习是最佳的挑战和探索。它没有你在工作上被质问时那种被别人看得一清二楚的感觉。它向无限延伸,就像你在行动学习小组中做的那样,那真的很有用。

 

有影响力的公司领导

   领导功能 领导方式

 

 

催化一个由小组分担与负起责任的清晰、激发兴趣的宏愿。

 

 

 

 

9

 

 

 

7个有影响力的

领导方式

 

(所有方式的快捷方式)

 

个人

个性

特征

 

(独特的)

 

领导方式的7个元素

1. 确实性

v 显示您的坚信

v 成为最好的角色模式(您必需成为您所要创造的文化的角色模式)

v 以行动来支持言词

 

2. 

v 不要让分享阻止一个决策

v 遵循您的勇气

v 一个坏的决策通常好过没有决策

v 果断而不是顽固

v 团体决策

v 接受责任和分担荣誉

3. 焦点 

 一次只做一个尝试

v 管理您的时间,而不是您的工作

v 艰难的抉择  重临决策

4. 个人接触

v 建立关系

v 使用非正式沟通

v 可理解和易亲近

v 知道发生什么事

v 以象征性的细节加强价值

v 个人接触对微型管理

5. 强硬/温和的个人技巧

v 反应的重要性

v 以领导者为师

v 高标准所扮演的角色

6.  沟通

v 传达宏观和策略

v 使用类推和形象

v 在正式沟通中加入个人接触

v 不要隐瞒

v 鼓舞其它人之间的沟通

7. 永远前进

v 努力工作

v 每天改善

v 乐观和强韧

v 把公司维持‘永远向前移动’的状态

v 精神接触

(领导者传达这样的信息:“我们会达成我们重大、充满抱负的目标。我知道我们一定会,因为我相信您们)

1.2.3 行动学习与团队发展

许多传统的培训专案并没有使学员将改变带回自己的工作岗位。就我所知,行动学习法培训专案是唯一能够真实地看到人们改变的培训专案。

任何培训专案在一开始都会描述其希望获得的成果。在行动学习法培训专案进行期间,预期成果会透过学员所进行的专题不断的强调,因此行动学习法培训专案带来的益处之一,就是学员解决了自己所重视的问题,而且学员采取的行动也落于组织认为重要的范围内。这些可能包括建立新的销售量目标、设计与执行一个新策略、重整组织部门并改变部门工作效率、拟订与执行新的训练专案等等。

在睿文 (Revans)授课期间,他发觉到班上的学生和经理们都相对的缺少思考问题的活力,显得很被动。 然而,当他们互相讨论自己本身的问题时,他们开始活跃了。对睿文来说,这里面的信息是响亮和清晰的:即经理们是采取行动和从行动中学习的人,他们在适当的环境里互相帮助,也很愿意分享他们的体验和观点。

在现实职场里,多数经理是从工作中学习的。知识很少能够被事先辨别,而经理不常懂得争取这些学习机会。

在行动学习小组中,经理们以支援同事所提供的建设性建议作为评断并采取行动。通过这种自我启示的过程,经理可领悟到他们所说、所做及所持的价值观等背后的原因。于是,他们就可开始超越建立于假设的自我形象-即他们的行动和意愿是一致的。

行动学习激发了经理三个必有的特征,让他们能在今日急速变化的职场上表现得更有效。

1、开通

学习用开放豁达的心态接受广泛的观点和意见,这些都是辨别趋势和制造机会的基础,也意味着经理必须愿意放下身段。为了处理多层次的事件,经理必须知道他们自身的价值观、背景和经验。以及存在于他们本身背景或经验上的缺陷。

2、系统化的思想

这包括完整的联系课题、事件和数据的能力。非固定、形式的互动构造类似动力网络成有结构的关系,或由个人分级地位中产生的关系是重要的。有了系统化的思想,一个组织的集体学习将变成未来竞争优势的基础。

3、创造力

增加个人的适应能力、革新的能力、冒险意愿以及有益的创造力。

1.2.4 行动学习与管理阶层发展

 

1.2.4行动学习与学习型组织的创建

 

根据Revans的说法,行动学习的基本想法是:“没有行动就没有学习,没有学习就没有严谨而深思熟虑的行动”。其背后并存有三项基本价值观:

1、对自己、对别人诚实;

2、尊重别人与欣赏别人的观点;

3、对自己的行为负责(黄云龙、徐嘉译,民9060)。

至于实施行动学习之所以有利于学习型组织的造塑,除了peter senge主张学习型组织必须是一个能将工作与学习整合在一起的组织外,dilworth更明确指出行动学习是“学习型组织的DNA”,具体而言,行动学习的各项构成要素均有助于学习型组织的建立,特别明确的是行动学习团对在解决问题过程中所具有的学习功能,以及行动学习所导致在组织中制度性知识的学习速度加快(marquardt.1999:79)。

然而,如何使整个组织(也就是组织内所有的员工)能够彼此分享学习、知识、经验、和洞察,则是一种挑战。

《学习型组织》一书的作者Bob Garratt曾说过:“行动学习法是一种组织再造历程,也是组织内愿景的解放”。(Grarrat1994

学习型公司》一书的作者群则说:“在学习型公司内,行动通常有两个目的:解决当前的问题,并从问题解决历程中学习”。这听起来与行动学习法十分相似。此外,行动学习法培训专案学习团队很像一个缩影的学习型公司/组织:

你无法创造一个学习型组织,但你可以籍著有创意的方式提高人们学习和调整活动的能力。

接下来的挑战是:如何在组织内营造出一股行动学习的风气?

最近,美国加州巴洛阿  市的学习研究机构完成一项探讨组织内的学习如何发生的研究,并得到以下结论:

最有效的组织学员和集体知识分享,会透过工作团体中的深度洽谈在非正式的关系和人际沟通网路中成长。

不过单是这些学习行为还不足以创造一个学习型组织,这些行为只是一些润滑剂。学习型组织还需要:

·有成为学习型组织的意愿。

·能使学习型公司起作用的组织结构。(见Morgan 1993

·有机会以学习型组织的基本原则运作。

行动学习法提供了一种发展行为与技能的改变机会,也使组织刻地了解上述三个要素。行动学习法可以藉由证明自身的益处,提织成为学习型组织的动力或意愿;它也可以提供组织一个使工作和同时发生的架构,并以人际构通网路模式来代替原有的层级结构外,行动学习法使人们了解如何创造出从工作历程中“淬炼”出学习机会。

行动学习法还创造出一个可分享知织的空间。现在大部分的组忍知到,知组是它们最重要的资产之一。然而,许多组织面临的问只是如何使知组在组织中扩散,还有如何制造出一种使所有人都愿享知识织,而非将知织视同权力般私臧的组织气候。

学习型公司的基楚在于一群同心的员工所形成的人际构通网路群人享受著以行动学习法工作的挑战。他们所形成的构通网路强力,可以用来分享、交换洞察与资讯,并在工作和个人经历上互相协助与支持。这群人会以支持性的方式彼此提问题、挑战、给予回换句话说,他们会从别人身上学习,与别人一起学习,并且在此等中改变自己与组织。

 

行动学习和学习型组织

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也许再也没有别的工具比行动学习更能有效地建立一个学习的组织了。烈.狄渥  (Lex Dilworth) 把行动学习称为学习组织的 DNA,由于行动学习促使组织上下持续地学习,因此它能够适应不断改变的环境。

行动学习的多个元素可为建立学习的组织做出贡献-它协助组织从一个培训文化转向学习文化。每个人都有责任持续地学习。尤其是行动学习:

n 是成果导向

n 有系统地传递知识

n 使人们能从行动中学习

n 协助发展指引入门的学习技巧

n 鼓励持续地学习

n 创造学习文化,让学习成为一种生活方式

n 是一个积极主动而非被动的方法

n 在工作中,而不是工作外进行

n 允许错误和试验

n 发展重要的反映和重组技巧

n 发展学习技巧和行为

n 证实组织学习的好处

n 造同时进行工作和学习的模式

n 专注于问题而不约束于等级制

n 提供分享、支持和反应的网络

n 挑战假设

n 发展生产讯息的能力

n 解除传统界线的障碍

n 以系统知识为基础

n 可运用到组织其他适合的部分

 

 

个案研究:General Electric

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General Electric (GE) 宣布行动学习是将GE 改变成“具有全球思想、并能快速转变组织”的 主要策略。行动学习小组是建立于解决组织真实、相关和需要做决定的问题之上的。形式可以不同,但一般上的来自两个五到七人的小组共同解决问题,由于GE的不同单位和职务。公司形成好几个行动学习项目,提供机会给予参与者对策略、领导和团队技能等问题做出反应,同时参与者也反映总共的学习经验。

除了团队建设,行动学习也给予GE的参与者一个处理多元文化和全球问题的结构。全球性的行动学习团队通常把焦点放在为公司寻求有潜能的新市场。在德国黑得堡 (Heidelberg) 进行为期两个星期的执行发展课程当中,行动学习小组用了整个星期建 立有效的团队和领导,并和欧洲的商业领袖、评论员以及法国、德国和瑞典的政府官员会面。

在第二个星期,注意力就转移到GE的项目-塑料、灯光设备和电器的分布以及控制的事务上。一个行动学习团队着手于欧洲的灯饰策略,采用了匈牙利的钨和英国像刺一样的灯饰,结果GE在西欧顾客灯饰市场的份额带来急速提升,在18个月内从2%升到18%,那个团队受鼓励寻找创新的方法,通过新方法来增加价值,使GE有效地扩大了市场、零售商和顾客群体。

参与者也游历欧洲,进行访问,并获得直接的经验。通过游历,他们了解了当地的文化、语言、货币、法制和顾客的偏好。访问后,参与者互相听取彼此的报告,同时也准备他们最终的报告,以便呈现给GE的管理高层,包括主要执行长,Jack Welch在内。

James Noel, GE的教育执行经理表示行动学习是GE成功的关键,它使“参与者在学习过程中活化同伴”。由于团队的项目提供价值于GE的营业,这带来即时的投资回报。同时表明了行动学习也是处理领导和团队问题的可行工具。

组织结构和制度

序论:

首先,我们必须说明组织这含义不明确的字眼。组织通常是用来形容完整的工作单位-进行营业的公司或为公众服务的政府部门。在这里,我们将更准确地说明什么是组织,包括其结构和制度。

我们将会谈到组织的三个主要因素-环境、资源和策略。然后我们开始介绍四个组织内在成分-主要任务、结构、人们和制度。最后我们显示这些因素和成分怎样相连。

当阅读时,你可以思考你现今处在的组织状况。

阅读指导:

1. 阅读以下的内容,记下你赞同的观点。

2. 阅读所列出的额外参考书

3. 思考以下的问题,准备与别人讨论:

l 依照本文中的主题,确定你组织和你工作单位的主要特征;

l 成功组织的结构是怎样的?你组织的结构是否妥当?

l 成功组织的人们有什么特征?

l 组织如何有效地协调工作?

 组织课题的简述

经理的基本工作是策划组织的内部,以便更能符合有效操作的需求。

组织的三个主要因素是:

l 环境;

l 可获得的资源;

l 组织的策略。

在策划组织内部时,经理必须考虑四个成分:

l 主要任务;

l 组织结构;

l 组织制度;

l 人们/职员。,

每一个元素都有交互作用,而经理必须找出适合组织操作的方式。

设计关键任务的结构

 

任务专门化:

 

任务专门化带来重要的好处,因为这可使生产素质标准化。除非素质达到可接受的水平,否则大量生产的方法是不可行的。

 

分配工作是不可避免的结果。通常这将使到个人操作的工作减少-比方说,一个餐厅侍应生不必顾虑购买和准备事物,他/她只须负责招待。当工作种类越多时,个人的工作就变得更专业。即使在小型的部门,一个人的工作可以完全地和他的同事不同。

 

严重来说,不当的工作分配可以导致不良的效果。因此,经理就有重任去策划组织的任务,以便得到平衡。

 

工作如何被分配?

 

基本上有两个标准。一个是有关操作的结果,另外一个是有关操作所需的功能。结果的标准包括产品、市场和区域。功能的标准包括营业、管理和技术。

 

很多大组织的惯例是不同的阶层有不同的准则。所采用的方法是为了应对组织所面对的多样性。因此,如果组织要进军好几个不同的市场,它的内部结构则需要能够符合这种多样性。但是,如果只是单一直接的市场,组织结构则是围绕多元化的功能。经理的目标,就是要建立适合组织背景的结构。

 

其他的组织结构

 

结构是依照需求而定的,也因时间而改变;结构也可能因为决策者的观念和能力而改变。组织结构可依照以下的方式而制定:

l 产品;

l 区域;

l 市场;

l 功能;

l 技能。

 

通常,一个组织将会存在好几种结构。两个美国研究员 Lawrence & Lorsch,曾经比较过成功和不成功的组织之分别。成功组织策划结构时有四种明显的方法。

 

成功组织的如何结构

 

1. 成功的组织明确地定出主要任务和分配完成任务的责任。他们建立适合完成任务的结构,这结构使到工作和任务之间有明确和密切的关系。

 

2. 成功的组织根据确实的资讯分配工作。因此,他们可能会分开市场角色和行销角色,因为两者都在不同的环境下工作。

 

3. 成功的组织根据时间和回馈分配任务。在一间行销组织,他们可能会分期生产新产品。然而,从中得到回馈的时间可能有所不同。广告部的回馈可能需要好几个月,行销部门的回馈可能在同一天或一星期内。

 

4. 成功的组织把注意力放在计划和管控他们任务的主要事项。有了明确的任务和完成任务的结构,组织把焦点放在这些真正重要的事项。如果主要任务是在限期内完成生产,那么他们将注意完成的时间,品质和数量。如果主要任务是市场的成长,他们将注意市场的区分。

 

策划主要任务的结构

 

一间组织的结构显示出它分配工作和责任的方法。我们经常把在人群中分配工作当场正常的事而忽略了它的重要性。分配工作是经理最基本的任务,他没有开始管理至到分配了每个人的责任和工作。

 

组织结构通常有三个共同的结果准则。产品通常是多样化的,或它们是属于不同组别的。因此,依照产品结果准则必须能符合产品的多元性。这也可能是一个管理不同产品的方法。但是问题的关键还是有赖于什么产品。

 

如果只有一种产品,这就需要市场有更多样化。市场划分将提供管理不同市场不同产品的方法。但是在处理多元市场时,其他问题还是会存在。

 

第三种结果标准-区域划分在大组织是很普遍的。需要区域划分是因为区域之间的基本分别-文化、气候、经济或其他。区域划分可以使到管理变得容易因为地理的分化。依照区域而组织可以解决很多问题。

 

这三种方式-产品、市场和区域-是结果的准则。但是,对于一间只制造一个产品,只买给一个顾客或一个地方的公司,这些准则就显得没什么关系。由于缺乏多元性,这类型的公司极大可能将根据功能的准则-营业、管理或技术。组织将决定那一个事项面对最多的多样化,和用它作为分配工作的基础。无论如何,即使在最简单的案例中,公司将会面对组织问题。把重点放在技术研究上,将会导致营业和管理 的功能被忽视了。

有一些组织,同时面对多方面的多样化,使到工作分配必须使用以上所有的准则。这导致矩阵模式组织(Matrix Organization) 的形成。但是要让矩阵模式的 组织实际可行,需要为很多主要任务定义,谁应该进行怎么样的工作,和协调工作的制度或系统。

一间组织的经理决定它的结构,尝试处理结果和功能的多样性。在这么做事的当儿,他无可避免地面对问题而需要协调系统来解决。“什么是我们最好的结 构?”经常不只是一个答案。

协调的系统

 

当工作分配得越多时,部门和其他组织单位,更需要协调,以便达致组织目标。在可预测的环境下,经理可以预先通过计划书、政策、条规和制度协调。在不明确的环境下,协调通常是通过操作单位之间的沟通和资讯分享而获得。沟通可以通过协调者、正式/非正式管道或设定的特别任务小组/项目队伍获得。

在成功组织的人员

1. 成功的组织确保它的人员拥有能够进行他们工作的技能和知识。有时候,一个人的升职是根据他成功完成任务的表现,却很少考虑到他处理新任务时所需的知识和技能。行销能力不同于行销管理能力,很好的生产计划者可能不是一个很好的生产管理者。当缺乏技术时,培训就有必要。

2. 成功的组织选择准备接受因结构化工作而约束的人员,以及能够独立处理工作定义明确的人员。一些工作是有高度的结构化和系统化,需要服从正式的常规。成功的组织就具有那些随时准备接受约束的人员。例如飞机师,就必须服从所定下的程序和命令。另外一些工作则是没有结构化,没有正式的系统或常规。在这一方面,成功的组织充满着独立工作的人们,准备接受挑战。有一些市场工作就是如此。

3. 成功的组织选择有足够自信处理不确定因素的人员。有些人不喜欢在不确定的环境下工作,他们很难适应这种模糊的情况。这些的人比较喜欢常规、可预见和明确定义的工作。所以,这就是分别直销人士的成功和一般的生产操作人员。

4. 成功的组织人们把注意力放在工作上真正重要的事项。这是很重要的,但却被一些组织忽略。成功的行销部门仅把焦点放在赚取最高的盈利,成功的研发部仅把焦点放在达致研发的目标,而不是其他的周边事项。他们不会因为其他更有趣的事情(但不相关的)而转移目标。

有效的组织如何协调

1. 有效的组织在平衡的状况下是通过计划书协调。他们有很强的计划制度。他们没有浪费时间或资源在操作不需要的系统。人们会因为浪费时间在无意义的会议上而感到沮丧。

2. 如果身在不确定的环境,有效的组织也会通过回馈设定协调的方法。在不确定和充满变化的环境下,回馈补充了通过计划协调的方法。成功的组织用不同的方法协调不同的情况。

3. 协调的活动更多样化,就需要更多的时间管理。监督20位同样工作的员工可能只是一件小事,但是要协调20位进行专门工作的资深执行员就不见得是件容易的事。

4. 有效组织的经理用更多的努力在协调,以便他们的下属可以独立地工作。如果每一个员工的工作都得依赖他人的工作进展,这可能是经理协调得不好。

5. 有效的组织辨认对他们成功很重要的关系。他们使这些关系达致坚固的协调。由于每一个组织的操作背景不同,有些关系尤其重要。这可以是生产和行销,工程和生产或市场研究和广告之间的关系。

6. 有效的组织根据主要任务解决冲突。一项无可避免的分工结果是组织单位之间的冲突。解决冲突的方法可以明显地分辨有效和无效的组织。如果保持产品的品质是最重要的,那么品质管理将是解决生产部和行销部之间冲突的根据。

7. 有效的组织面对冲突,而不是逃避问题,也不装作平静,让大家都开心。冲突产生的基础被公开地分析,然后实行最佳的解决方案。

 

2章 行动学习与组织发展

行动学习的典型特征就是超越。它超越了人力资源管理,既开发了人,也开发了事业;它超越了战略管理和运营管理,因为它不仅有助于达到战略与运营目标,也培养了人;它超越了学习型组织的运动,因为它不是强调在现有的组织框架下学习,而是通过学习重塑现有的组织形态,打破各种壁垒。

一、组织采用行动学习的理由:

有些公司已尝试过所有以传统方式进行的培训课程,却发现学员不太能将这些课程中所学得的知识有效应用在工作上,而行动学习可协助改善这种情形。许多公司认为行动学习是最实用的方法,因为行动学习以学员的实际工作为取向,而公司也希望员工在培训过程中进行与企业管理和发展相关联的更实务的专题。

另外,有一些公司则相信行动学习是建立组织内工作网路的最好方法。行动学习注重行动学习过程而不只重成效的精神吸引了许多组织的参与;大部分的组织都肯定,当学员试着解决他们日常生活的问题时,最好的成效已经产生了。

加拿大Loblaw 有限公司 (“Loblaw”) 是加拿大最大的食物零售商,有全国性的运营系统。它注重于食物零售和给予顾客一个最好的一站式日常用品的消费服务。它在全国共有68间分店,Loblaw 是加拿大其中一个拥有雇员最多的最大的雇主,Loblaw 和它的特许经营商聘请了超过 126,000全职和半职员工。

在每一个行动学习小组中,我们大概都有20个学员,每个学员都进行着实际项目,这些学生都是LOBLAW公司里重要人物之一。

LOBLAW公司为其人员进行许多项目的行动学习,并列出采用行动学习法的理由:

ü 对经理人来说,是一个很好的支持机制。

ü 提供良好的思考时机。

ü 提供了反思的空间。

ü 对抗挫折(因调整了工作步调)。

ü 强调经验的共享。

ü 对自我发展和着重实际管理议题的企业管理发展很有助益。

ü 对个人成长而言很有效。

ü 使管理技巧得到发展。

ü 使顾问技巧得到发展(这些技巧包括分析问题和解决问题)。

ü 提供自我发掘的空间。

ü 为工作议题开创前进的方向。

ü 使人敞开心胸并且放松自己。

ü 协助组织变革管理。

ü 提供跨部门以及与外界的交流机会。

一个大型的零售商之所以使用行动学习法,是因为行动学习法是他们所知道的最佳培训技术。

在大学里,也已开办纳入行动学习法的管理相关课程,例如:英国睿文Revans)行动学习中心;英国塞尔佛德Salford)大学行动学习研究所;英国曼彻斯特大学行动学习研究中心……在这些课程中,行动学习提供许多机会,使学员与别人分享经验,充分检验自身所学,将知识学以致用,并从同事身上获得回馈,获得洞察与新想法。

 

二、管理与行动学习

管理是由一个或者更多的人来协调他人的活动,以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动是计划、组织、控制等活动的过程是筹划、组织和控制一个组织或一组人的工作可把管理看成是这样的一种活动,即它发挥某些职能,以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源,来实现某个目标。管理的对象也许是一个机构——一个价值数百万英镑的组织、一个咨询科技部门、一个一间工程工厂。管理的对象可能是人,可能是六个人或六十个人,也可能只是单纯的管理自己;也可能是一个专案、一个项目或任务。

无论如何,管理必须产生效益。在管理过程中,必然会出现困难或疑惑,也许是一些次要而暂时的小问题,也许是重要的问题。我们也会面临机会和挑战——即使我们往往未能认知到他们的存在。

如何有效管理需要不断学习以修正管理行为。学习对管理有影响的人、事、物,经过行动、反思并获得下次如何更有效管理的洞察和方法。

管理的过程,有成功也有失败,但成功失败都能带来学习的机会;若我们可以拿别人成功或失败的经验来分享,便能从别人身上获得宝贵的经验和经历。不过,首先需要学习的是如何思考和提出问题。

行动学习将有助于学员处理管理中的各类议题,特别是行动学习小组中所进行的工作,能使学员领悟新的管理方法和理念。以下是组织管理常见的问题:

ü 组织中咨询和沟通的缺乏会导致问题,也会使员工没有参与感;

ü 官僚制度和层级结构会妨碍对责任的承诺;

ü 管理哲学僵化了个人和组织的体系,并贬低了个人的价值;

ü 组织存在的理由并不清楚,导致员工迷失方向;

ü 组织变革需要一位领导者;

ü 解决了今日的问题,还有许多潜藏在角落里的各种问题无法解决。

……

 

三、行动学习用于何时

行动学习法在组织发展、团队发展及个人发展等方面都能发挥很大的效用。事实上,这三者密不可分,通常我们很难断定在哪个时间点上何者结束与何者开始;没有个人发展就不会有团队发展;没有团队发展也不会有组织发展。籍由行动学习:

ü 我们学会敞开心胸并轻松地与人沟通;

ü 我们学会如何解决今日的问题,并由此得到如何处理明日的问题;

ü 我们学会尊重和重视每一个人;

ü 我们学会倾听。

行动学习是组织进行传统课程后的培训或整合工具,其作用是稳固及强化学习效果,为学员提供经验分享的机会。

首先,行动学习法:

ü 提供组织以小组方式工作的机会,并协助成员了解组织内各个部门的运作及同事们所处理的议题和困难。

ü 提供一个使大家分享自己的困难和议题而不感到恐惧的场所。

ü 提供沟通和管理的新模式。

行动学习过程会激发出特别的沟通方式。许多学员证明了这些新的沟通方式比一般沟通方式更管用。行动学习法着重与深度之谈。学员学习、倾听、提出有助益的问题,并鼓励别人思考和反思,协助别人解决疑惑与问题。事实上,有多位学员将此情形比拟为:每一个行动学习小组的成员,在小组中都拥有许多明智忠诚的指导者。

行动学习方法可使用于下列的情境中:

ü 当我们面对一个过去从未面临过的新的挑战时。

ü 当我们与一个新团队共事,而且过去从未与此团队的成员相处过时。

ü 当我们想试验与别人相处的新方法时(这些人可能是团队内我们已认识的人,也可能是管理人员或同事)。

ü 当我们的工作角色改变,而我们却不确定自己的新职责为何,或如何与其他人员相处时。

ü 当我们工作的组织正面临一个大难题,并且需要向前突破时。

ü 当我们感到身旁有受到忽略而尚未充分使用的人力资源时。

ü 当员工专注于解决组织中回影响到他们的话题时。

ü 当我们工作的组织正面临未来的挑战,并需要拟订策略和方针时候。

ü 当我们想要改变习惯时。

ü 当我们想要改变个人行事的某些风格时。

ü 当我们需要、在特定的领域中表现时。

四、行动学习对个人的要求:

一个好的行动学习法培训专案,除了鼓励学员正视自己无知的领域,也鼓励学员反思自所知道的东西,以及培养自我察觉的能力。下列与学习有关:

ü 获得新知识或新资询。

ü 用不同的方式思考和推理。

ü 用不同的方式表现行为。

ü 变的更自觉。

ü 对自己及自己的动机有更多了解。

ü 改变信念与价值观。

ü 承认感受,并承认感受对自己的影响。

这些都是行为学习法的一部分,一个好的互动学习团队顾问会鼓励学员加强对这些改变的察觉。

五、行动学习的对象:

每一个人均为行动学习的对象。无论是高级经理人、不同部门的经理人、工程师、训练师和潜能开发人员、医院行政人员还是工厂生产人员、业务行销人员、文书处理员、护理工作人员护士、社工人员、老师、商店店员、银行行员、面包师傅、房屋建筑商、秘书、领班、医生、律师、会计师。

行动学习小组的成员会事先经过挑选,故即使团队中的成员来自不同部门,甚至不同组织,他们都会对彼此有帮助。在正常情况下,一个行动学习小组的成员都有相同等级的职位,一位高级的经理人和基层人员不太可能同时出现与同一个互动学习团队中。然而,若组织需要解决的议题涉及更大范围的人员,则以垂直方向选取行动学习小组成员(亦即选取各级的员工置于同一个行动学习小组中),也许能收到很成功的效果。

六、行动学习需要的时间

行动学习法需要时间:学习新事物并去除弊习需要时间;团队需要时间来建立彼此的信任,才能一起工作和学习;成员们需要时间,如此他们在谈论一些从未和别人讨论的问题时才能感到轻松;成员们也需要时间去建立自信以采用不同的行动方式,而这些方式更需要时间去习,以至于完善。

七、行动学习对小组成员价值取向的要求:

行动学习小组成员的价值观和信念也是十分重要的取向。诚实待人、尊重别人及别人的观点、尽量了解别人并避免批评别人、对自己的所作所为负责,都是行动学习的基本原则,若忽视这些原则,行动学习也许或会有一些成果,但小组成员却不会有太多真实的收获,当然也就没有真正意义上的学习。

行动学习强调小组成员要为自己的行动负责,也强调建设性的提问题与思考,及强调避免急于建议、批评、为问题找简单的解决方法。因为一开始所呈现的问题通常只是较深之问题的表,而较深的问题才是行动学习法要处理的对象。

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个案研究:威尔浦 (Whirlpool)

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在威尔浦,生产线经理为行动学习课程扮演小组协调员的角色。汤姆 (Tom Helton), 前企业学习的董事,骄傲地说明:“我们的生产线经理几乎100%都已进行了行动学习的培训。培训的角色和人力资源是生产线经理成为小组教练必学的训练。”

行动学习小组在威尔浦成功的事项包括:

n 一个跨职能的行动学习小组为威尔浦赢取超级功效冰箱。

n 一个行动学习小组制定“及时刚好”的系统以提供生产装备和零件。

n 在欧洲的几个跨职能行动学习小组改良了复杂的生产程序。

n 一个小组把知识从北美洲带到欧洲,并为欧洲的顾客专门设计了新的干衣机。

最后一个事项给予一个很好的例子,有关行动学习如何使到威尔浦能够更好的给予欧洲顾客提供服务。当北美洲的干衣机在欧洲推介的时候,面对彻底的失败, 因为它的体形、颜色和定制的选择都是根据美国的顾客而设计的。由于行动学习小组成员的见面会谈、发问、反思、寻求专家的意见,终于产生了欧洲款式的新干衣机,它的体形更小,定制的选择更适合欧洲市场。从此事件中得到的教训让威尔浦对于未来在他国销售美国其他产品做些改变。

2.1 行动学习小组

尽管有一些行动学习的计划,比如安达信公司实施的行动学习涉及的仅仅是个人的工作项目,但大多数的行动学习还是以小组的形式组织实施的。行动学习小组是一个熔炉,在行动学习的小组中不断的产生着对抗、矛盾、新观点并最终诞生伟大的思想或战略目标。

行动学习小组(又称为小组或团队)是行动学习的核心实体。小组是由四至八个人组成,检验一个不容易解决的组织问题。能让小组多元化是最理想的,因为这样可以获取更多不同的看法和新鲜的观点。

依问题而定,行动学习小组可以由不同职责或是不同部门的人组成,也可以有不同公司或机构的人员组成,小组成员的甄选,主要依据需要解决问题的涉及领域而确定。在一些情况下,小组甚至可以包含来自其它组织或行业的人,例如公司的供应商或客户。虽然很多问题(如制定绩效评估系统或行销策略)可从外部、新观念和专家那儿获益,有些问题还是需要由组织本身的内部人员自己处理(例如处理把两个部门联合起来后产生的士气问题)。

 

一、组织内行动学习的发起者:

行动学习的发起者同时也是组织内行动学习小组的积极推动者。组织内行动的发起者通常是组织内部有实权或影响力的人。没有他们的参与,行动学习小组将无法达成预期的目的,学习的效果也无法得到保障。

在花旗银行,维克托·梅内塞斯(Victor Menezes)想要找到一种方法,以打破银行内不同职能或业务部门之间画地为牢的做法,让员工把企业作为一个整体来看待。尽管刚任职一个月,他也要冒险推动行动学习。他觉得这种冒险是值得的,因为他相信行动学习是企业实现远大抱负的重要方法。

通用电气的高级营销副总裁保罗·范奥登(Paul Van Orden)将行动学习奉为达到目标的重要手段,他想改变这个以工程为主导的组织内的人员放下计算机或制图板,能直接与顾客进行沟通,他认识到,唯有行动学习能帮助实现这个目标。公司CEO杰克·韦尔奇的工作重点是促使通用电气成为一家全球性的企业,他想让那些关键的、跨国的执行人员们适应不熟悉的商业文化和不断变化的商业环境,他认为只有行动学习可以满足他的愿望。

有了象杰克·韦尔奇这样发起者的支持和推动,行动学习成了通用电气全球业务和高层管理人员战略发展的关键。

二、行动学习小组成员的甄选:

任何人,不论是否高层管理者还是普通员工,想要改变他们的外在的习惯性的行为和思考的模式,首先是他们想要去改变或想要去做。“当主观意识不懂信念何在、更甚者无法领会信念时,通常是不正确的自我认为所造成的。”(睿文博士)只有他们主动的积极的参与才是行动学习的良好的开端。

小组的动力和成员的多元性是行动学习小组成功的关键,因为来自不同背景、不同职能部门、不同业务单位、不同层级的人组合在一起,会产生和促进行动学习的张力。由于行动学习也可以用来识别和发展组织未来领导人的,所以,组织的高层管理人员可以针对小组解决问题的实质,全面考量参与人员并进行有目的性的甄选。值得注意的是虽然您要的是一个多元化的小组,但是小组成员的理解能力也应该有一个较接近的水平,以便他们能够舒适地提出异议。小组有时候被称为“机会的同伴”或“逆境中的忠诚友伴”。它应该包含那些对问题关心、对问题有点了解,以及有能力实行建议的人。虽然行动学习小组偶尔也需要招聚外部行家和专家,但这些专家都不应该干涉小组。

小组为“客户”(有问题/项目的个人或组织)扮演了许多角色。它可以是个支援网络、信息和意见的来源,解决问题的论坛或建设性异议的空间。要成为积极有效的行动小组,成员必须拥有以下的特征:

n 愿意为解决问题而做出努力

n 能够聆听和疑问自己及别人

n 愿意开放包容和向小组成员学习

n 重视和尊重他人

n 愿意采取行动和为达到成功而努力

n 察觉自己和别人的学习能力和发展空间

 

挑选行动学习小组成员没有一个明确的规定,重点是实现不同方面的人员和观念的完美组合。在通用电气,我们通常把“有支配地位的专家”排除在行动学习小组之外。理由是这些专家会影响行动学习小组的讨论和决定,会有碍那些能够迸发激情和智慧火花的自由讨论和发问的进行。这些专家会自然而然地按照自己在工作中处理问题的方式来处理小组面对的问题,基本不会不断的鼓励小组的成员不断的提出新的问题、尝试新的方式、发表新的观点(哪怕是幼稚的观点)。

三、行动学习小组的组建:

有些组织为行动学习小组安排了一两名专家,以确保这些专家能及时为某个主题提供专业的知识或经验,为了避免这些人控制小组的正常讨论,我们对行动学习小组进行团队建设技巧的指导培训。通过这种指导性培训,让小组成员明白,如果缺乏小组成员的完全参与,行动学习的过程就不可能取得好的效果。

在大多数情况下,组建行动学习小组要考虑到成员间的差异性和可能产生的冲突,而不是小组成员间的一致性和协调性。比如在壳牌石油公司,我们讨论是否安排一名女性经理和一个对女性学习有偏见的男性经理在同一组中。起初,我们也不同意他们这样做,理由之一是“他们会吵翻天”。然而,考虑到只要他们不吵翻,他们会在这个小组中学到更多的东西,我们决定把他们放在一个小组中实验一次。结果,他们虽然有冲突,但还是学会了和平共处并有创造性的一起工作。我们为他们创造了一个难得的学习环境。行动学习小组与其它形式的小组的不同之处在于:

1、行动学习在解决问题的同时同样注重学习。解决问题可以为组织带来明显的利益,但是发展领导和团队能力,将会为组织在未来带来更长远的好处。此外,当小组学习改善时,他们的解决方案会更有创意和更有价值。

2、行动学习小组学会如何处理复杂的问题,对组织的成功是重要的。不论小组或组织将会采取行动去执行所制定的策略。

3、当行动学习教练发现小组有学习机会时,有责任和权力去介入。

4、行动学习小组的成员是由不同观点的人所组成,而不是专家。

行动学习小组的实质在于它将注意力集中在个人和他将要采取的行动上。它不象专题研讨会,专题研讨会是作为一个完整的团体,所有报告人的报告是在精心准备的基础上为大会提供研讨材料;它不是一个普通的团队,因为,一个团队有很好界定的小组工作任务,而行动学习小组在于有效的推动个人的行动;它不象正式的会议,因为,他们没有会议主持的角色和会议议程;它不是一个咨询团体,因为,行动学习小组成员向小组陈述他们的问题,其他成员期望倾听、提问和评论,目的在于得到帮助,但他们不希望咨询,不需要提供什么。

个案研究:National Semiconductor

…………………………………………………………………………………………

National Semiconductor 在缅茵 (Maine) South Portland 的制造厂因恶劣的递送表现导致 AT&T 无法提供有品质的服务时,工厂的高级管理层决定采取行动学习。他们从公司内几个部门选出八个人,然后组成改善顾客服务的团队来处理递送方面的问题。

小组成员是分别从行销、工程、制造和计划部选出。当中也有 AT&T 的代表。成员一个月内见面两到三次,为期90天。这段时期后,小组开始提出大约40个建议去解决问题。这些意见带来四个主要的积极行动:

n 用新的分析方法去考察递送遗失

n 增加订货至交货时间的更新频率

n 创造主要的装备清单

n 制定预先提醒的报告

根据进行以上几点的实施,AT&T 让 National Semiconductor 成为“世界级”的供应者。 在行动学习团队中学习被 National Semiconductor 视为是增加生产力和创造力的主要工具。

 

2.2 问题、专案、项目或任务

行动学习可以广泛的处理各类难题,触及整个组织不同部门的复杂问题、专家无法改善的问题、未做出决策的问题、组织性而非技术性的问题。这些包括以下几项:

n 减少员工的流失;

n 改善系统以便减少文字工作;

n 按照预先确定的数量来增加销量;

n 跨部门的协调与沟通;

n 节约管理成本;

n 部门的重组;

n 结束生产或生产线;

n 提高生产力;

n 帮助建立新的绩效评估系统。

行动学习其中一个基本的信念就是,我们能够从行动学习的过程中学习得最好。一个项目或任务给予小组真实和重要的焦点。它就像一个“钩”,钩出储存的知识。

行动学习小组可以帮助解决任何事情,但不是任何事情都有必要通过行动学习小组的方式来解决,因为有一些项目或任务通过行动学习小组的工作完全没有必要,例如:特别琐碎的问题和一些超出了我们职权范围或采取行动能解决的问题。有几个标准可以决定一个项目或任务是否适合某个行动学习小组:

1、真实性:

挑选给小组的项目必须是一个组织需要去处理的真实问题、任务或课题。这问题是现时的,比如怎样去适应新文化或减少设计和生产之间的时间。这必须是组织真正明显的问题。这不是为培训员工而设计的“实际”问题、项目或任务。此外,组织要能够在指定时间内得到一个明确的答案,以便时间和资金的投资得到合理的回酬。

2、可行性:

项目一定要可行,即在小组成员的能力范围之内。例如,一个没有财政或法律知识的小组不应该处理这一类的问题。

3、权力:

任务或课题应该是在小组的职责范围之内,或者是小组有权力去对难题采取行动,例如把他们的建议放进未来的员工导向计划内。

4、难题的种类:

项目应该是一个问题而不是一个谜题。谜题可以被释为是一个令人困惑的问题,但是答案已经存在了,您只是还没有发觉而已。而难题却是现时还没有解决方案的。比如,找出向政府机构或定约客户报道信息的法定需求就是一个谜。而寻找更好的方法把重要信息转达给组织里外的人,就是一个问题,如何去解决这个问题,不同的人会有不同的意见和建议,而且可能会出现好几个令人满意的可行方案。

5、学习机会:

项目应该给予学员学习的机会。它应该可以引用到组织里其它部门,例如为某一种产品所制定的市场行销策略,同时可引用在其它的产品上;某小组的动力也可以应用在其它小组上。

在行动学习法专案中,学员要进行的任务或专题就是睿文博士所谓的问题(problem),注意,我们需要解决的是问题而非谜题。睿文博士为“问题”和“谜题”的差异下了很实用的定义:我们在解“谜题”时,此谜题已有既定的答案,只是我们尚未解出,我们也许可以从其他课程找到解答。相较之下,“问题”在本质上,是那些没有固定正确答案,也没有固定做法或既定解答的议题、挑战和机会。解决问题是一种不断产生领悟、思想、经验,以及确定何者为特定情境下最佳的解决办法之历程。

因此,若某人的专题或任务内涵是学习如何使用文书处理机,他或许无法从参加行动学习法培训专案中获益良多;但如果某人的任务是“判定”(一种不断改变的思考、领悟历程)某部门的员工是否因具有文字处理能力而受惠,则他回发现,这项任务对行动学习法培训专案来说非常实用。

谜题和问题的区分十分重要:

谜题(puzzles):谜题的解答已经存在的,而且只是一个正确答案。

问题(problems):没有已知解答的议题,在不同的情境下,不同的人会想到不同的做法。

如果“问题”这个字眼听起来太负向(很多学员有这个感觉),还有很多其他的字眼可以更清楚地定义行动学习法所处理的议题,诸如困惑、难题、不确定性、苦恼、挑战、机会。这些都没有所谓的正确解答,但有一个可能的范围供我们做选择和决定。

 

在花旗银行,这个问题是公司理念方面的。高层管理者认为行动学习有助于让员工以更宽广的视角对待公司的业务。

在美国壳牌石油公司,开展行动学习的驱动力是公司无法赚取应有的利润,公司希望所有的员工都能正视这种事实,纠正员工对公司经济实力的误解,引导员工为公司能获取更大的利润而努力。

在美国技术公司,开展行动学习的原因是政府各项规制正在放松,而公司的中高曾管理人员们还没有做好一个更为激烈的新环境中有效工作的准备。

在通用电气,公司的战略发展要求是把目光仅局限于将公司内部的工程师和管理者转化成具有全球经营思想的人。

在强生公司,需要解决的重大问题是在全球范围内提高公司的人力资源水平,以及开发管理者的能力。

2.3 发问和反思过程

行动学习是通过把焦点放在对的问题,而不是对的答案,把学习集中在一个人所知道和不知道的事项上。行动学习处理问题的方法是先发问,以澄清问题的真正性质,再反思和辨别可行的方案,最后才采取行动。

行动学习使用这个方程式:L=P+Q+R;学习 (Learning) 相等于有系统的知识 (当前使用的、书内的、脑里的、组织存储等的知识),加上发问 (Questioning)

(还未知道的新见识)及反思 (Reflection) (回忆、思考、批评、理解、尝试去 了解)。

例如,当 L 去找出如何在裁退某些员工后激励剩余的员工是相等于 P(书本的知识 、经验、专家建议和他人的体验)加上 Q(为什么公司需要缩小操作规模、我们如何能更有效地与员工工作以及我的沟通和激励技巧是什么?),再加上 R(为什么小组提出这样的解决方案、我们是否已经考虑所有的选择、我们是否有创造力、以及我们是否能有效地在团队中合作?)

行动学习建立于小组的经验和知识(小组的P),例如有关缩小规模的新概念和想法;同时其新奇的发问和反映的洞察力,可为组织和小组带来有价值和新的学习。

传统上,P(知识)被用在大多数解决问题的活动当中。它允许渐增和集中缩小的变化,但甚少做出大量改良。如果一个人只有现成的知识(监督、行销、生产或培训等),却没有考虑组织日常操作的背景和察觉自己的表现,那么他的成长和发展就会缓慢(组织也是如此),及完全建立于外在的知识来源。

小组一般无法通过系统的视角解决难题。然而,Q 和 R 却为解决问题的素质带来真正的差别,提供机会给予个人、团体和组织成长。发问和反思推动创造力、把人们带出框框、辨别联系以及发展系统洞察力。典型的问题解决方式或品质圈多数把焦点集中在征兆上,因为它们没有深入核心,找出根本的原因。

行动学习的发问和其它背景的发问之间最大的分别就是行动学习的发问不只是寻求答案,它更寻求深入了解,对问题作出反映及思考。问题不是解决方案的寻求,而是机会的探索。

与其即刻提供解决方案,发问可以解除组织成员之间的隔膜以及缓和防御。当一个人立即给予另一个人建议或答案时,他会使那个人有所防范(“你一定以为我蠢到没有想到那个方法”)或使到小组困惑(还未了解事情的来龙去脉和原因之前就先做结论)。

发问打开难题,使它成为小组的问题,而不只是个人的问题。发问有助于个人知识的积累和成长,因为发问能够让别人提出答案,自己从而获得一些有价值的知识和力量,最终将难题解决。“你应该这样处理这个问题”比“你有没有考虑过要这样处理这个问题?”制造更大的防御度。在事情不明确和每个人都不知道下一步该怎么做时能够发问正确的问题就能走出框框,让创意展现。

有用和有挑战性的问题是行动学习小组成功的关键所在。只要问题是在支持和共享的精神下提出,发问能使人积极思考。有用的问题可以打开人们的思想、使人更深入思考、检验他们的假设、探索为什么他们做某件事和是什么阻止他们的行动。

那么,什么才是有用的、“正确”的问题呢?正确的问题简单来说就是在正确的时间发问的问题,能够给予您所需要的讯息。如果您无法在指定项目进行时提出正确的问题,那么您就无法获得解决问题所需的讯息。

 

以下问题可以帮到您:

1、澄清(“您的意思是”)

2、尝试去了解(“您可以解释得更清楚吗?”)

3、打开新的途径(“您有没有想过”)

4、抽丝剥茧(“接下来发生什么?”)

5、提供意见和想法(“这样做能不能帮到您?”)

 

问题能协助“打开”一个陈述和挑战,以及提供观点、意见和建议。

行动学习小组活动的初期,通常会有六道关键问题被提出。首三个问题能够帮助辨别以下的假设和期望:

1、组织(我们、您)寻求达成什么?

2、什么阻止组织(我们,您)达成这些目标?

3、组织(我们、您)应该怎么做?

接下来的三个问题帮助小组把注意力放在情况的实情上:

1、谁知道我们在做些什么(谁有真实数据和能够正确看待事情)?

2、谁在意这个问题/实施(谁希望问题被解决,而不只是空谈而已)?

3、谁能够实行(谁有权力;谁能够控制造成变化的资源)?

这六个问题经常引出更多有辨别力的问题。当一个人听到他/她自己对问题的反应时,一些不一致的见解可能会变得清晰可见;同时,大声说出来也可使发表者发现从来没有在脑海里浮现过的观点、看法或解释。‘大声说出来’这个举动通常都有创意。

此外,不只是反应者从这个发问过程中获益。当小组成员发问时,他们谨慎地思考能够增加自信及更好地发问、提高处理相关问题的能力,这些将为他们在工作上带来不同的表现。

当小组成员被发问时,他们将后退向反思、倾听这个更高阶层推进。这个反思过程对解决难题和协助个人和小组学习是很重要的。它使我们更能够察觉到周遭发生的事情。

行动学习的课程提供必要的时间和空间给予退后和反思、解放思考、超越每天的问题、观察事物、倾听以吸取经验、以及小组成员的实际评判。这个发问-反映过程也鼓励互相交换意见和把它当作是学习资源。

在行动学习中,学员应该开放去尝试用新方法处事、去试验、去反映经验、去思考体验的结果和影响,在不同情况下对新知识重复这过程。

行动学习的核心是反思的过程。它是为发展发问的洞察力而设计的,就如睿文所说:“在无知、冒险和混淆的情况下,当没有人知道下一步要怎样做时,发问新鲜问题的能力”。

在发问和反思的过程中应注意以下几个问题:

1、排除自我:良好的判断建立在现实之上,越是通过自我过滤的事物,离现实也就越远;

2、善于聆听;

3、保持怀疑的态度。

提问题取向

行动学习法提问题取向。当学员在互动学习团队中进行活动时他们会对别人提出问题(问题通常集中在别人正进行的专题或任务上提问题其实是为了邀请别人停下来思考,而不是要别人马上答复、找解决之道或给理由。透过提问题这个过程,学员学习如何提出有益且另人深省的好问题,以及如何倾听这可说是知易行难。

行动学习法之父睿文博士认为,学习(L)包括两个要素:一、制式化学习或经由教学而得的学习(P);二、提问题(Q)。其中Q要素尤其重要。由于问人与被问,我们挑战别人也被别人挑战。在行动学习法中,提问题是为了促进深思与反思,进而产生更有效的行动。

在一个行动学习专案中:每个人都要进行一件与实务工作有关的专题或任务。学员学习如何以建设性、有效率的方式工作。培训专案进行期间,除了要得到有形的成果之外,也要重视从团队内外发生的事件中获得学习。

 

发问是思想的初步,研究的动机。一切知识的获得,大都从发问而来;新发明、新创造也常常由发问开端。能发问、勤发问的人,头脑自然会日益丰富,眼光自然会日益敏锐。别人不肯动脑筋的地方,他偏会想出惊人的见解;别人以为平常的事物,他偏会看出不平常的道理。这样的人,古今中外都有的是。苹果落地,是多么平常的事情,牛顿看见了,却要问出个所以然来,结果创立了"万有引力"说,支配了人类思想。

   壶水滚沸,谁不常常见到?只有瓦特把它当作问题研究,因而发明了蒸汽机,使人类至今蒙受其利。生、老、病、死,都是极普遍的人生现象,释迦牟尼偏偏要寻根究底,求个解答。他因此抛弃尊位和家庭,独自去潜修静想,终于创立了佛教。我们中国的孔子,也是个好问的人。他到太庙里去,看见每样事物都要问。他知道老子熟悉典籍,就去向老子问礼。他能够成为万世景仰的圣人,难道真是天生的?够了,够了,不必多举了。举出这几个人物,无非要证明发问精神的可贵。我们虽然不一定人人能成为大科学家大思想家,但是不能不求知识,不能不明道理。要求知识,明道理,处处都会碰到问题。不能勤于发问,是多么可惜啊!也许有人会说,知识和道理,可以从书上读到,老师也会给我们讲解,只要努力学习,牢牢记住就成了,何必多问?说这话,大概自以为是。可是仔细想想,就会看出漏洞。

第一,书本的记载,老师的讲解,大都是前人思想和研究的结果。可是世界是天天在变动,在进步的。变动和进步又不断地给我们带来许多新道理,新知识,新问题,往往不是前人留下的知识和道理所能包含的,有时甚至彼此冲突。假使墨守旧说,不能发问,那怎样能研究,文明又怎样能进步呢?其次,知识和道理,是各个人研究出来的。各个人或少数人的见识有限,不免要弄出错误来。而各种知识和道理,经过传播,往往会有歪曲和失实的地方。我们若是一味吸取,不去审问,岂不会把错的、伪的当作了对的、真的,使那些对的、真的反而永不可见?再说,即使我们所吸取的都是真的、对的,经过反复的审问,真的自会益见其真,对的自会益见其对。这样一来,我们可以得到切实和透彻的了解,获得正确的定论。

   更进一步说,求知识明道理,不光是懂得了、记住了就算完事,更要紧的,是把知识和道理贯穿到生活和习惯里去。必须这样,知识和道理才能让我们终身受用,才不会失去学习的价值。怎样贯穿到生活和习惯里去呢?第一步就要把书本上看到的,从教师那里听到的,同实际生活里的事物参照比较。在参照比较中,发问是最重要的。发现的问题越多,对于事物一定看得越清楚;同时对于自己的所学也一定更有把握,知道怎样把它安排到生活里去。

   你忍心让你的智慧之门永闭么?你愿意永远盲目地让别人带着你走么?你愿意永远只做两脚书柜么?假如你的答复是否定的,那么,你万不可忘记带那把钥匙,你得能发问,勤发问。

创造性发问的技巧:

l)“列举”导创发问(列举事物的缺点、特性,或列举符合某一特性的事物、资料,并提出引发创造的发问)。

2)“假如”导创发问(对事物情境进行假设发问,引发创意)、

3)“比较”导创发问(从两种或两种以上的事或物进行的比较其异同中引发创意)。

4)“替代”导创发问(借鉴其他事物或材料替代针对事物或材料引发创意)。

5)“剔除”导创发问(将现成的、惯用的方法、材料、手段、答案等剔除,以突破常规、寻找不同的方法、材料、手段或答案引发创意)。

6)“可能”导创发问(利用联想推测事物的发展可能,或作回顾与前瞻的了解,导向创造性思维)。

7)“想像”导创发问(通过想像提出有关未来或未遇到的问题,以产生创意)。

8)“组合”导创发问(提出两种或两种以上的事物可否组合的问题以产生创意)。

9)“六W”导创发问(使用为什么、是什么、在哪里、谁、什么时候,怎么办等六种方式设计问题,引发创造思维)。

10)“类似”导创发问(以两种事物直接比拟,提出是否相似的问题以引发创意)。

11)“变化”导创发问(提出事物的量或质的变化问题,或提出改变看问题的角度以引发创意)。

12)“转化”导创发问(提出将A可否转化成B的问题,引发创造思维)。此外还有“批判”、“质疑”、“因果”、“矛盾”、“发展”、“求新”等导创发问。

选自《教育文摘周报》2002年2月13日第6版

2.4 对行动的承诺

不要担心范错误,最大的错误是自己没有实践的经验。——沃韦纳戈

行动学习对于行动和学习一样重视。我们的所作所为会反映自身的技能、人格、信念、价值观与假设。在我们察觉到这些背后信念与假设之后,便能籍以判断哪些须改变、须抛弃,并重新思考我们和别人的关系是否变得更有益。因为行动学习法强调沟通历程和学习,所以它可说是一面能让我们更清楚了解自己的明镜。

对行动学习的提倡者来说,真正的学习没有存在除非有采取行动,以及不应该有所行动如果无法从中学习。因此,任何行动学习小组的成员都必须有权自己采取行动或确保他们的建议会被实行(除非环境有明显改变或小组明显缺乏必要的信息)。行动加强学习,因为它为反思提供基础和碇泊。

因此,行动学习是需要采取行动的,而不只是发表建议。实施是组织和行动学习小组之间的一部分契约,, 所以行动学习的方程式可以, 扩大至 L=P+Q+R+I(实行), 。当学会了监督、发问和反, 省之后,人们在返回工作岗位时都会有不同的表现。他们以不同的方式督导员工,观察新方式的效果,, 如果效果不错就继续使用,否则便不再使, 用。,

行动学习小组应该有期望和责任实行他们的意见和建议。单单为他人准备报告和建议书以供他们运作最终只会减少承诺、降低效率和减弱小组成员的学习能力。由于需要实行,小组避免成为只说不做的思想箱或辩论团。因为不管小组有多聪明或有多强烈的情绪,没有执行也就表示没有任何改变。

除非组织、小组或个人去扮演这个角色,不然的话,根本没有根据可以显示我们能做些什么改变或改善,也表示没有学习和发展存在的迹象。唯有通过测验小组的意见,行动小组才能够决定他们的建议是否有效、实际,是否有什么问题忽略,会造成什么问题,如何处理这些问题,未来需要做些什么不同的以及如何把建议应用到组织其它部门。

2.5 对学习的承诺

睿文博士认为:“学习并不只是从阅读中或课堂上获取技能与知识,学习是用不同的方法去做一件事,或应用新技能或新知识,或使用各种方式去思考,或获得一套新价值观和新信念。”只有当我们能将拥有的知识、技能、行为、信念和获得的洞察应用于现实中时才表示我们真正在学习。换句话说,学习与改变有关。

学习以不同方式做事的最好方法,就是将焦点放在做:做我们有兴趣的事,处理需要处理的议题,抓住想抓住的机会,或解决该解决的问题,并从这些做的过程中学习。

不过,光是用不同方法做还不够。我们要从做中不断的反思和学习,必须有所进步、自我发展、避开那些行不通的方法,并了解为何行不通;我们也必须从成功经验中学习。学习的准则就是:停下脚步反思并获得洞察力,然后在未来有不同于过去的做法(但如果你过去的行为是成功的,你可以选择重复同样的经验)。

一、从别人身上学习,并与别人一起学习:

孔子曰:“三人行必有我师”。当我们与别人一起学习时,个人的知识和对问题的洞察力是共享的,其所达到的学习效果最佳,效率也最高。每个人都有许多解不开的问题,只是每个人的行为方式不同而导致有的提出来,也有放在心里的。透过与别人一起工作和学习,我们会更懂得与别人分享知识、洞察和感受,更能聆听别人的疑惑与问题,也更了解我们所具有的潜能:

管理学习是一种在诊断和处理问题的期间,管理自己如何与别人一起学习,并从别人身上学习的社会交流。(雷格·瑞文撕)

你的困难需要拿出来与别人交流,你的聪明才智就免了。(雷格·瑞文撕)

一个活跃的团体,是彼此互动的对话网路;培养团队最好的方法,就是使团队内的对话尽量轻松,并鼓励团团的对话(Fritjof٠Capra

每一次小组成员会谈结束后,成员会回到工作岗位上继续完成自己的专题,然后于下次会谈回到行动学习小组中谈论他们的收获或行动失败的经验。在行动学习小组持续的几个月中,成员必须多次重复上述的步骤。对学员来说,要稳固学习的话,这种定期的模式不可或缺。

二、将学习构建在工作之上:

管理者的首要工作在于处理问题(或防堵问题发生的机会),可被视为阻止或促进目标达成所产生的状况。换言之,管理者必须决定该做什么和事前准备工作,所有辅助的活动必须与这个日常任务紧密结合。另外,行动学习鼓励学员以自己的工作背景作为实习的目标,这种以工作为基础的学习方式,提供了学员对工作反思的空间和机会。

因为,行动学习乃建立于任务本身,探究工作是否可以顺利完成,将会从目前所做的工作中反映出来,而目前所做的一切,则暗示学习所提供的远超过管理活动的本身。

四、创造无以计数的学习机会:

“在行动中学习,在学习中行动”。日常生活中的各种活动提供我们无穷的学习机会。不过,很多人总是坚持认为:“学习只会生在教室里或课程中”这种僵硬的想法。事实上,学习无时无刻都在发生,在工作中如此,在其他地方亦然。而且,“失败是成功之母”,错误所带来的学习并不少于成功所带来的学习,只是我们没有予以加工与拉至意诚的局面。

我们很少和别人分享学习结果,以使别人从中得益。长久以来,我们也从不质疑自己所推断的结论与采取的行动。我们很少检验自己的假设和成见,并且总是按个人的判断行事。可是,如果我们愿意用一种建设性的方式,与别人共事、共享经验,我们就会发现,别人的洞察对自己很有价值和帮助。行动学习使我们有机会意识到自己的行为、思考模式与信念。

解决一个组织难题将为组织提供即时、短期的利益。而长期、倍增的利益需要小组成员获得新的知识,以及他们如何把所学的知识运用在整个组织里。

因此,在行动学习过程中,个人有责任为他们自己、团体以及组织的学习和发展负责。同时,他们也应该拨出时间谈论个人所学和团队所获得的知识如何能够运用在组织的其他部份。

这个过程带来强大、显著的学习效果,是因为它依附几个重要的学习原则:

n 当我们反映过去所做的经验,学习就会增加。

n 当给予足够的时间和空间,又不缺乏急迫感时,更大的学习效果就会出现。

n 当我们被允许承担风险及行动受到鼓励和支持时,我们将可以看到效果。

n 当我们能够质疑我们行动根据的假设时,我们更能学到重要事项。

n 当我们从他人和解决问题的行动结果中收到准确的回应时,我们就能够有所学习。

n 当我们单独依靠专家时,我们常常就会有所依赖,而不再寻求或信任我们自己的方法。

n 来自组织不同部门、职务和不同等级的小组成员,通常更能够提供新观点,因此增广学习。

n 当学员检验整个组织制度时,就是行动学习最有效的时候。

n 去解决小组有义务完成的任务,让组员获得权力和加强学习。

当我们对问题不熟悉和在不熟悉的环境下工作时,我们面对最大的挑战-也就是我们可以学习最多的地方。当我们在不熟悉的范围运作时,我们摒弃过去的做事方式,而发展新的思想。透过和他人在实际课题上的合作,可以迫使成员移向更高层次的学习,能够运用、综合及评估。

行动学习是建立于整个学习循环:学习和通过具体经验创造知识、观察经验和作出反映、从经验中形成一般性的结论、测试这些概论在新经验中的效果,然后再重新开始这个过程。

2.6 行动学习教练/协调员

行动学习教练/协调员是一个独特的职能,其职责是不断的加速行动学习小组的学习,为行动学习小组提供智力支持、组织团队建设活动、帮助成员反思和检讨等,他们不是传统意义上的培训师,而是兼具有教师、教练、咨询师等角色的行动学习促进者。他/她可以是熟悉所商讨问题的小组成员,或是个不熟悉问题的内容或组织的来龙去脉外来者,但却拥有行动学习的协调技巧。

在一个典型的行动学习计划中,教练与小组成员在各种场合中会面,在行动学习开始的时候,教练通常要精心的组织团队的建设活动,包括安排小组计划外的活动。

行动学习教练/协调者要直接参与到行动学习小组的观察、质疑、提问和行动过程中。他们经常用360度的反馈让参与者在行动学习的过程中认识自己、实现发展。

他们的反馈是针对参与者在行动学习项目中的行为的。行动学习小组成员在评价某一观点时,可能不能理会或包容其他成员的观点,当小组成员对现实问题感到疑惑时,教练/协调员连续、一贯的指导和协调将会有效的促进情况的转变。

这位协调员对参与者的帮助是很重要的,他帮助他们反映学习到的是什么,以及他们是如何去解决问题的。协调员帮助小组成员反映他们如何聆听、如何重组问题、如何给予反应、如何计划和操作、以及什么假设造成他们的信念和行动。他也帮助参与者把焦点放在他们要达成的目标、他们面对的困难、他们采取的方法和这些方法的影响。

行动学习教练可以用各种途径去捕捉学员的学习。小组可能被要求对所学作出反映、思考他们是怎样互动和运用所学的。协调员可以介入解决问题的过程,或在学员每次集会结束时,安排一段时间让他们反映所学到的学问。

行动学习教练应该接受培训和了解他/她的行动如何能够帮助行动学习的过程。他/她应该能够胜任和有信心操作行动学习的基本程序:每一位学员的空间(发言时间)、专注于手上的任务或项目、发问方式、注意聆听、反映时间、强调学习、以及避免做出判断。行动和反省交替进行,将有助于达成问题的解决和行动学习小组成员快速的学习。

加拿大的“快速主管发展计划”

近年来,“行动学习”概念已经在国外的政府部门实际有所应用。除了加拿大的“快速主管发展计划”(accelerated executive development programme(brassard,2002)之外,每个农业部的全国农业统计局(national agriculture statistics service)2002年展开了一项依据“行动学习”概念设计为期十二个月的领导发展计划。实际参与这项实验性计划的除了三位辅导人员之外,共有该局的高级人员十四人参加,训练课程的重点包括八项与领导有关的职能:人际关系技能、团队建立、决断力、衡突管理、持续学习、口头沟通、创意与创新、廉洁与诚实,至于进行的方式是以工作方为主。根据此一领导发展计划进行三百六十度评估所得,参加人员的相关职能大多数呈现明显的改进,且这些职能的改进是透过行动学习过程当中的相互学习、采取行动、提出疑问、倾听及观察等方法达成(raudenbush,walls and marquardt,2003:998-1002)。

加拿大“快速主管发展计划”之所以能实施成功,其主要因素包括下列十项,可供吾人规划与执行行动学习的参与(brassard,2002:148-149:

1、关联性(relevance):将学习奠基于真实的工作挑战及组织的优先事项之上。

2、互助性(leverage):行动学习的结果支持个人的发展,个人也能够贡献于组织绩效的改进。

3、延伸性(outreach):行动学习的结果有助于个人成为终身学习者、教导者及组织变革的推动者。

4、课责性(accountability):行动学习的目的予以公开,并符合服务对象期望的结果。

5、协力性(partnership):学习的参与者及利害关系人能积极地投入于行动学习目标的设定,并以协力合作的方式达成目标。

6、平衡性(balance):学习与发展的目标以及绩效与行动的目标是以平衡且互补的方式设法达成。

7、推动力(momentum):行动、反思与学习构成的持续循环能整合于学习计划的各项内容中。

8、适应性(flexibility):行动学习的原则与实务只是作为标杆,实际运作时仍然可以依据特殊的组织需求予以调整。

9、承诺性(commitment):组织的最高管理阶层能对于行动学习的计划,与行动学习的参与者具有同样的承诺。

10、系统性(systemic):有关的计划内容及其发动能够于组织管理系统(决策与人力资源等)有所连结。

当行动学习的理念落实与行动学习的过程时,下列应遵循的原则亦相当重要(marquardt,1999:46-49:

1、建立基本规则:为规范团队成员的行为,应设定若干基本规则供成员遵守,这些规则包括:保守秘密,不任意判断,坦白与诚实,遵守经过协议的时程表或计划,细心地倾听,互相支持,以正面的态度给予和接受回馈,聚焦与问题,开会前作好准备。

2、与团队的其他成员分享并提供支持:此处所要分享的不只是问题,还包括观点、假定、挫折、限制及观念,且分享过程要能维持开放与坦诚的气氛,彼此具有相互提供支持的承诺。

3、进行有效的沟通:行动学习的沟通过程必须包含讨论(discussion)与对话(dialogue,亦可译为深度洽谈)两种成分,讨论的重点在于进行分析、获取不同观点及将问题或议题分解成可处理的部分,而对话的重点则在于获得更多了解和汇集共同意义。

4、实施有生产力的规划:行动学习会议的结果必须定出下次会议召开之前应有的行动事项,这些行动事项应该符合具体、可衡量、能达成、真实、有时限等要求。

或许有人会认为,基于行政体系中存在的层级节制关系必然影响到体系成员参与行动学习的意愿,上述行动学习实施成功的主要因素及行动学习过程应遵循的原则能否贯彻执行不无疑问。本文对于此一质疑的看法是,行政体系的内容运作若能进一步强化与深化行政民主的理念,并在组织结构、作业程序及相关制度方面配合进行改革,则行政体系内部实施行动学习的有利因素当然可以大幅度增加。不过,行政体系中已有的层级节制关系与行动学习之间并非没有整合的空间,因“阶层”所代表的不仅是指挥的极力,同样重要的是教导的责任。事实上,如何让政府机关所有的运作过程成为主管与所属人员的共同责任,以常态性机制提供所以的组织成员务实面对问题、解决问题、相互对话与相互学习的机会,并并可以各级主管人员带动学习型团队落实业务绩效目标的责任,这原本应该是强化政府机关施政绩效与增进公务人力资源发展的重要途径。如今,由于“型塑学习型政府行动方案”要求“由组织内单位主管召集成立行动学习团队”,各机关的主管人员于业务推动过程中除了原有的工作指派,工作监督与工作考核职责外,势必加重其在工作指挥方面的责任,使其同时扮演工作教练(coach)甚至于业务引导的导师(mentor)角色。是以各级主管人员今后尚可进而参据行动学习的理念,于办理所属人员年终考核及每季平时成绩考核时,与所属人员共同检讨各项工作的实际成果,并依据绩效落差分析,共同商定所属人员后继应参加的训练进行或学习活动,使整个业务推动过程创造出既能提升施政绩效,又可增进人员发展的双赢局面。

 

3  行动学习与个人发展 

职业发展对策的简介

 

越来越多人觉得自己有责任自我成长,与其将这责任交给别人。对于经理,自我成长将会是管理的发展,而职场就是成长的地方。但是,如果我们把管理发展当作是单独的,那是错误的。组织的成长有赖于全面的员工,那需要个人的自我成长。如果我们成功发展自己拥有经理的才能,这对职业成长也产生影响。自我成长、职业发展和组织成长这三项在某些部份是重叠的。就如其他的管理一样,这需要有计划,比如自我成长的计划。这计划应该逐渐发展,此课程的首三节评估你的需要,而接下来几节将更进一步寻找发展的方法。

 

宗旨

 

此对策提供资料帮助你:

· 更了解你自己和你从生活中要些什么

· 了解你自己身为经理的知识和技巧

· 更有信心计划你的职业

· 明白怎样学习和可以帮助你成长的学习

· 明白行动学习怎样可以帮助你成长

· 明白其他人怎样可以帮助你成长

· 明白研究、阅读在你成长的重要性

· 明白身体和心灵的健康在你成长的重要性

· 制定你自己的成长计划

 

第一节    什么是自我成长?

 

简介

你可能很有兴趣去了解自己,你可能已经采取行动去了解自己。或许你还不习惯去发掘自己,或习惯于让组织去发掘你的能力。这个课程的开端就是要解释自我成长的重要性,让你对它的态度有些改善,然后开始追求你应追求的目标。虽然这是个介绍的课程,你还是可从中找到一些需求或行动。

宗旨

学习完毕后,你将能够:

· 更清楚明白这个对策为什么要帮助你和怎样帮助你成长

· 更加明白什么是自我成长,管理自我成长和职业发展

· 了解配备和储蓄的重要和价值

· 明白你可从这对策中学习很多,认识你的学习方式和给予你未来发展的指标

· 对自我成长持有更积极的态度

活动

1. 阅读有关“什么是自我成长”的短文,用几分钟思考你的观点,至今你 进行了多少?你有时时察觉成长的必要吗?你对文章有什么异见?为什么?

 

2. 写下六到七个你生活中成长的事项。那就是曾经让你改变的事情和经验。那些事件可以是短暂的或维持上好几个月的。只要你觉得这些事情有带来不同的改变,写下来。

画一个有四个栏的表,以事件、结果、过程和感受命题。在第一个栏内,写下你已经确认的成长事项。第二个栏则写下因事件而产生的相对结果或影响。

对于第三个栏目,广义来说,这是要你写下你在那件事情发生时的活动或过程,这可以是内在的过程(如思考,整理混乱的思绪),外在的(如与别人谈天)或两者兼有。对于每一个事项,都可能包括好几个过程。第四个栏目,就简单得多了,写下你当时的感受和情绪。同样的,你也可能会发现每件事情都有好几种情绪。不要害怕把你的负面情绪写出来,感到生气、不快乐、惭愧是正常的,正如感到快乐和满足一样,只是你不习惯于认识他们和表达他们。了解你的感受是成长和自我认识的重要一环,就如同认识别人一样。

填完表后,这个表格有什么用途啊?

这就是自我成长的结果,发展自我的成果。

首先,看看你在“结果”这栏目所填写的答案。把你的答案和别人的答案对照一下。以下是一些从自我发展工作坊中获得的答案,包括:

· 获得新技能

· 更有自信

· 更了解别人

· 了解别人是怎样看待我

· 自立自主

· 形成自己的价值,为自己着想自己的前途

· 关心别人

 

我相信你的答案将和以上的例子大同小异。一般来说,你的结果代表着素质的改变:新的技能,新的观点,新的理解;而不是加强你已懂的技能,或对熟悉课题更加了解。即使是你用“更有自信”的字眼,也代表着素质的改变;更有自信让你处事的方法产生不同的效果,不只是信心程度的提升而已。

 

因此,自我成长包括了自己本身的改变:新能力提升,不同观点,新感受等等。因为这些新素质的产生,你会觉得你是更好的人,更好的经理。这些良好改变的结果,可说是你已经自我成长。

 

3. 写下你想做的事情,想成为的人,和拥有的东西。用你的想象力大胆去想。把你的答案和其他进行同样活动的人互相参考。互相问彼此问题,你为什么认为这些是你所想要的?你要达到目标的期限是多久?短期还是长期?有什么阻碍?为什么?从中又反映了什么?尝试以旁观者的观点,想想你真的喜欢这样做吗?工作只是赚钱的工具吗?此外,思考你能从这练习中学到些什么?看看你列出的那些想要完成的事情,那一些是100%不可能完成的,如果你已将全部精神和时间放在这些事情上?

 

选择一个最特别的想法,让你锁定目标,设定朝向这目标的步骤和期限。当你满意后,再进行另外一个。这有什么困难吗?

 

4. 你觉得你的态度(积极/消极)对外在事情会产生怎样的影响吗?想想过去几个月失败(工作或生活中)的经验。发生了什么?谁或什么造成失败?然后再想想过去几个月成功的经验。发生了什么?谁或什么促使成功?再仔细想想,你还把这些事情当成是成功或失败吗?你是不是能从失败和成功中了解某些东西?

 

5. 你可以开始准备建立符合你自己个人发展需求的行动计划。

 

个人发展计划

 

最终每个人都要为他自己的成长负责。如果一个人没有兴趣和意愿去改善自己,任何别人的劝告都是徒劳无功的。这是为什么个人发展计划那么重要。所以,我努力让人们有机会认识他们自己和改善自己。经理应该每年至少一次和职员见面讨论他们的计划,使计划变得更有效。这可以是结果导向的会议,在那时让员工发表他们将做些什么,什么时候进行和怎样进行。但是,如果他们说他们没有方向没有计划时,你就可以进行辅导,给予他们帮助和适当的指点。

 

总结

 

以上所提供的练习就是要让你思考自己的成长过程和让你察觉成长及改变的存在,进一步发展个人成长计划。

 

第二节    职业发展

 

简介

你(通过他人的帮助)可以好好发展自己成为经理。你可以通过职业发展计划确认那些需要改善的地方,制定目标来完善自己的技能和学问,以及决定评估方法。最后一项尤其是重要,不然你怎么知道你已经达到目标?

宗旨

学习完毕后,你将能够:

· 对你的优点和缺点,以及所掌握的知识的技能,有全面的了解。

· 了解你现在工作所需要的技能和知识,以及未来所需要的技能和知识。

· 对提升竞争力更有知识和办法。

· 察觉你的发展需求。

· 开始制定计划,让你现有的技能和工作所需的技能相差不远。

“智者必探寻事物的根源;知其源后,必得正道。”

活动

1. 阅读有关经理和胜任能力和文章。你的组织必定有列出经理所必备的能力,找出那些能力。

2. 拿出你的履历表,列出你主要的成绩,成就和培训;加入一段可以形容现在的你的文句。你的技能有增加吗?比如“我已经在每两年的工作变动中学到适应能力。”

3. 现在,看看工作说明、工作规范和你从活动2中获得的答案,仔细检验你现今工作所需要的技能和知识要求。列出七项适合你这职位的最佳人选,这个人有什么特征?和你有什么不同吗?如果你有魔法,你希望自己有什么改变?回想过去,你希望当时你可以多知道些什么?多做些什么?

4. 现在再仔细思考未来你的工作所需要的知识和技能。

(a) 你有看过组织的营业计划或人力资源计划吗?这样你就可以知道组织在未来需要怎样的人才?如果无法获得这些文件,尝试问前辈他们对组织前景的看法。你可以把未来所需的技能分类为人力资源管理、行销、金融、操作、资讯科技等各个领域。这是尝试评估你工作的未来变化。

(b) 审视未来会影响你工作的外来因素。如果你在政府部门工作,外来影响更加肯定会是发生的。国家的经济如何?科技有何改变?政治政策有转变吗?外在的竞争力如何?多和对这方面有了解的人交流。

 

第三节    个人发展

 

简介

身为经理,组织和工作就成为你发展的主题。一个人不会无端端晋升成为经理 ,经理是因为有很多成就和才能,使到他有资格成为经理。价值观和信仰将影响经理的处事方法。如果你已经是个经理,你应该有一些适合当经理的基本特征。有一点要记住的是,你生活的平衡,那就是你如何分配工作和休息的时间。很多人都认为应该尽量把时间用在完成工作,可是这样的做法是否健康?这节就是要帮你过平衡和充实的生活。你可能已经发现你需要在生活中改善的地方,比如有更多人际关系的接触。把他记录下来。

宗旨

学习完毕后,你将能够:

· 评估你生活中工作和休息是否有保持平衡

· 列出你理想生活的目标和愿望

, · 察觉你自己个人的转变和生活无常的真理

· 决定你应该用多少时间和精神去认识自己,完善自己

活动

1. 回想你的童年,求学时期,直到成为现在的你。你必定经历过一段平静期,好像什么事情都没有发生和一段波动期,很多事情同时发生。这中间必定有重大的事件转变你的生活。你如何看待生命的各个阶段?你的转折点是什么?转机在那里?有哪些有用的经验帮助你成长?哪些经验让你有挫折感?

有几种方法可以用图表呈现你生命中的方向。一个是从左到右的线条,就如同温度表有高有低。或者可以画一个地图,路线有直有弯。或画蛇形,而每个卷就代表一件事或一个特别的地方。你可以选择任何方法,如果不小心画错了,可用笔擦重新更正。用一些时间完成这练习。当你满意后,研究画中的图案和转折,它告诉你什么?参考其他进行同样活动的人,你可以从他的图中告诉他些什么?

2. 写下十个适合形容你自己的字或句子。把你的形容词和你相信的人相对,然后发问:你可以看出你形容自己的方式吗?有多少个字是有关你的工作或专业的?你对结果感到如何?有多少是可以改变的和无法改变的?比如我太胖了是可以改变的;我有蓝色眼睛是无法改变的。你正在扮演多少个角色?多少个形容词是你高兴看到的?你愿意改变吗?你在短期、中期或长期内会做些什么?如果你已经确定你想要或需要做的事情,那就把他们记录下来。

3. 写下成功对你的意义。你可能需要参考活动一画出的生涯表。仔细分析,你成功的事项都和学校或工作有关吗?你可以从你成功的实例中看出你是个平衡的人吗?有什么需要改进的?记下来。

4. 阅读“什么是价值和信仰”的文章。你生活中有什么价值观和信念在引导你?可以列出来吗?这些价值观如何影响你的人际关系?和中心思想不同的人相处会有困难吗?想想最近因价值观相异而产生的冲突,你可以做些什么?

5. 想想人们生活的目标和愿望,从中有没有让你觉得很满意,也可以成为你的目标之一的愿望。不同的人可能对同样目标的重视程度不同,可能是主要,或次要附加的。比如说,成为某方面的专家可能是一些人的终极目标,但是对于另一些人来说这是次要的,而财富和权势才是最重要的。所以,在你的各个目标注明是主要(重要)还是次要(附加)的。想想你的目标和优先考虑事项未来的发展和变化。

6. 看回以上的活动,你是否从中学到要有平衡的生活?你的方向正确吗?你要做出什么改变?你可以实现你的目标和愿望吗?写出你现在的处境和要达到的境界,这也是个人发展的一部分。运用具体的说明,比如你说你要用更多的时间陪孩子,这还是不明确的,要具体地说明多少个钟?几时?你如何确保这段相处的时间有素质?

 

第四节    职业计划和发展

简介

职业的成长不一定代表地位身份和薪金的提升。有些组织就是因为有太多的经理,只好裁退一些,以便保持组织的竞争力。现今的经理必须要有比别人更强的技能和知识,而不只是等级的分别而已。

宗旨

学习完毕后,你将能够:

· 明白你组织的性质和类型及你在组织的适合性

· 明白组织的策略和未来方向

· 明白组织在未来所需的技能和未来可能的面貌

· 对自己的未来多少有些了解

活动

1. 准备一份组织类型审查(Anbar AIS: 043),然后评估它对你组织的用途。

2. 完成对组织的SWOT(强项、弱点、机会和威胁)分析。

3. 检查你自己组织的专题论文(Own Organization Monograph)。你在论文中 对人力资源和管理发展写了些什么?组织和个人需要什么未来技能?

4. 你未来的抱负是什么?哪些职业或职位是你最期待的?  以下的问题可能对你有帮助:                

  -你在形容自己时,哪三个字/词肯定会出现?

-哪些想法在你生活中是你无法妥协的?

-当你最有能力时,你希望做些什么?

 

5. 阅读Mark Guterman “Career Growth (Anbar: SN 74)。 尝试其中建议的练习。它有转变你的想法吗?

6. 完成我身在怎样的组织的问卷调查表。你的总结是什么?

 

阅读资料

 

H. Gunz Careers and the Climbing Frame. Anbar Ref: PY58

R.W. Goddard Lateral Moves Enhanced Careers. Anbar Ref: RO28

 

第五节    发展需求

 

简介

总括你的需求和复习你已使用过的材料。

宗旨

检讨你的需求,帮助你区分优先次序,

以及帮助你为满足这些需求而进行的计划

活动

总括你的需求在以下几个大题:

l 现今这份工作的专业知识

l 工作量

l 工作素质

l 态度

l 判断和分析能力

l 个人形象和被接受程度

l 沟通能力:书写和对话

l 头脑的灵活和主动性

 

第六节    学会学习

简介

你可能没有察觉到你正在学习。另一方面,你可能知道,也可能在你的潜意识里。事实上,我们何时何地都在学习,只不过是忘了或没有刻意把它记起来。经理四周都有让他学习的机会,只要他懂得善用。我们应该更觉醒我们需要学些什么和建立学习的环境。你可能还不知道你自己的学习方式和这方式如何影响你的学习,这里我们将让你了解。

宗旨

学习完毕后,你将能够:

·  明白学习的周期及学习和解决问题之间的联系

·  了解你比较偏向的学习方式

·  善用你偏向的学习方式去加强能力和克服障碍

·  制定行动计划和在学习笔记做记录

·  检讨你学会学习的进展

 

活动

 

1. 这对策中的那一部份你觉得很困难?你喜欢其中的内容还是跳过不看?这和你的学习方式有什么关系?你的总结是什么?

 

2. 看看以下的学习障碍。哪一个会影响你?你采取什么办法去克服它们?

领悟能力 ——看不到问题的存在

文化——这里的方式是  

情绪——害怕/没有安全感

动力——不愿意尝试

记忆能力 ——以往的学习经验

智力——不良的学习技巧或有限的方法

表达——不良的沟通技巧

情况——缺乏机会

具体——地点/时间

特殊的环境——不被上司或同事支持

 

3. 请检讨以下问题:

l 至今你的学习如何?

l 你学到什么?

l 你在工作中是否落后?

l 原因是什么?

l 阅读有困难吗?

l 有和同事互动吗?

l 有从上司/老板那儿学到东西吗?

 

 

第七节    行动学习

简介

 

你可能对行动学习加入这科目中感到奇怪。事实上,这是你管理发展最重要的一个工具。这是学会学习的附件。我们都知道变化是肯定的,所以经理必须能够学习帮助他解决问题的过程,更进一步解决其他人的问题。在行动学习过程中,经理学习采取有效的行动,检讨和分析他们的经验以便确认他们学到是什么。行动学习是一个社交过程。你将会发现其他人也在参与你学习的过程,而且他们的知识学问也同时提升。

 

宗旨

 

学习完毕后,你应能够:

l 明白什么是行动学习

l 运用行动学习在你个人和组织上

l 运用行动学习发展自己

l 明白其他人是你学习的基础

l 选择一个将会帮助你成长的导师

 

“空想而没有行动将不会带来任何成果。”

活动

1. 阅读 Alan Mumford A Review of Action Learning 你可曾有行动学习 的经验(你可能不这么称呼它,但它的性质和特征就如行动学习一样)?有没有人鼓励你这么做?

2. 你从上司老板那儿学到什么?你察觉到吗?现在看看你身旁的同事,他们是你的学习对象吗?为什么呢?

3. 阅读Reg RevansWhat is Action Learning。他给予你什么意见?你可以 从同事或朋友中组成一个学习小组吗?你是如何做到的?阻碍是什么?你怎样克服?好处是什么?你现在的工作组是否可以转换成行动学习小组?你怎么做?你如何介绍这个想法?问题是什么?如何克服?好处是什么?

4. 看看第五节中你所列出的发展需求,有没有遗漏?

5. 如果你正在草拟你的行动学习计划,你怎样组成学习小组?又如何从中学习?

6. 在你进行行动学习几个月后,和你的组员讨论行动学习的效用。

 

第八节    身体和心理的健康

 

简介

健康是指身体和心理的适调和健康。任何有病的人或有压力的人都无法在工作表现很好。压力是最常见的职业病,严重的话可导致神经病甚至死亡。这节帮助你了解压力,了解你自己的压力程度和有效地克服它。

宗旨

学习完毕后,你应能够:

l 了解压力和压力来源

l 检查自己的压力

l 知道更多有关健康的饮食和习惯

l 了解工作可能是压力的来源

l 管理你的压力

l 有行动计划帮助你更健康,更少压力

活动

1. 阅读Kerry BunkerCoping with the mess of stress, 以便你更了解什么 是压力

2. 生命中有哪些事件影响你的健康?你怎样减少这状况?

3. 阅读Gillian Stamp的“Well-being and Stress at Work。你对工作压力应有 什么反应?

4. 你认为你自己健康吗?你有常运动吗?你知道抽烟、喝酒、暴饮暴食的害处吗?

 

第九节    职业发展计划和检讨

 

简介

 

这节帮助你总结之前所有的资料,以便你可以开始计划你的未来发展。计划需要定时的检讨以便行动真的有带来进展。

 

宗旨

 

l 定做一个发展计划

l 定做计划检讨

活动

阅读“自我发展计划”。过后,你应能够草拟你的发展计划。审查你将采取的行动和评估进展的方法,以便确定所行的计划确实有它的效益。

 

4  行动学习与组织发展

行动学习和团队发展

第一节    序论和主要教科书

行动学习和团队发展这个课程包含十项政策和计划的主要训练,以及一节的自我经验检讨。每一节提供给予学员参与的活动和可获得的教科书建议。要修完此课程,学员必须能够完成实例行动的书写(Written Action Case),和定时地参 阅学习笔记簿。最后,课程完毕后,请填写简短的问卷调查。

行动学习和团队发展这个课程分为十一节,每一节包含:

l 主要教科书

l 支援阅读

l 分组活动

旨:

探讨行动学习的起, 源和发展,以及他在管理发展方面的用途。他确认, 经验怎样帮助个人学习,通过, APEL评估过程获得学分,以及运用资质测试来创造继续的个人职业发展及职场上的效率。这些都是了解有效团队的方法。

学习成果:

在完成这科后,学员将有能力:

l 了解和运用行动学习的原则在工作中

l 联系行动学习和自我发展需求的评估,无论是个人还是组织的

l 运用行动学习自我发展

l 明白其他人在学习和自我发展的角色

l 选择能够帮助个人学习和发展的导师

第二节   了解行动学习

“为什么一些组织雇用很多精英人才继续去执行他们行不通的计划?或无法采取行动去进行一些应该做的?或一再重复错误?为什么一些组织一直不愿意改变-坚持过去,逃避未来?为什么一些大组织无法让员工尽力发挥潜能,反而让他们表现出糟糕的一面?为什么管理层偏向于保守和短暂的个人利益呢?”

~澳洲教育家 Cliff Bunning

许多经理有很多经验,但是却无法从中学习善用。行动学习的经理学习采取有效的行动,通过检讨和分析他们的经验,以便确认他们所学的是什么。这种系统的学习方法主要是把焦点放在经理的动力角色,确保产生更有效的学习过程。通过使用这个对策,你将能够明白行动学习的原则和成功地运用它在工作项目和个人发展。

行动学习是一项对你的发展最重要的工具。它让你学会学习。由于改变是不断的,经理必须能够学习应变,帮助他解决问题的过程。行动学习是个社交过程,你将会发现人们在这个过程将会有很大的参与感,以及他们的知识也会跟着增加。

行动学习的背景

假设你是个物理研究学家。当你正要获得多年辛劳努力的成果时,你却面对一个大问题,还好你身旁有好几位物理学家-过去和未来的诺贝儿得奖者。但是很不幸的,他们都不熟悉你的专行,面对这种情况,你会却步停止求助吗?

如果你明智地知道你想要赢得诺贝儿奖,而把你的问题交给他们。但是,他们能够如何帮助你走出僵局呢?

回到1930年,一个叫做 Reg Revans 的年轻人,发现他在剑桥大学一个高效研究 组工作。当研究人员面对困难的研究问题时,他们将会一起坐下来互相问彼此很多问题。在这解决问题的过程当中,没有一个人认为他们的意见是最重要的。每个人都有贡献他们的意见,即使他们不熟悉那一方面。这种方法让他们找出可行的解决方案,对于他们自己和其他人的问题。

Revans 后来采用和推介了这个方法,当他去煤矿理事会工作时。 每当煤坑经理 有问题时,他就鼓励他们组成小组一起见面,然后互相问对方问题,寻找答案,与其请专家解决他们的问题。这种方法证明是成功的,这些经理后来都能书写如何进行矿工的手册。

就是这样,行动学习产生了;但是经过一些年后,Reg Revans, 现今称作Revans 教授,才发表了这个证实可行和令人信服的理论,而至今就成了我们管理培训和发展课程的基础。

宗旨:

通过你的阅读和小组讨论,课程完毕后,你应能够:

l 了解什么是行动学习

l 联系行动学习和你自己的需求,无论是个人还是组织程度上的

l 运用行动学习你自己

l 明白其他人在你学习的重要性

l 选择能够帮助你发展的导师

活动:

你可曾有行动学习的经验?你可能不把它叫做行动学习,但他们的原则是一样的,有没有?有没有人鼓励你这么做?

§ 第三节   把焦点放在问题

小孩常常会问:怎样?为什么?什么?那里?谁?几时?父母常常因为这些数不尽的问题而感到厌烦;较有同理心的老师会鼓励孩童发问,及提供机会让他们自己通过体验寻找答案。

当孩童稍微长大时,他们的老师习惯性地不等待学生发问问题。他们不断地灌输知识给学生及测试他们所学的是否能够提供‘对的答案’。

当孩子成熟时,他们能够思考,开始发问问题和寻找难题的解决方案。这时候,他们都已经长大工作了,但他们还误解以为答案是在书本中,或在某某专家身上,而不断外求。

现今已经有的知识,或从书本上获得的知识、理论和概念,是“编排有程序”的。Reg Revans 把它称为 P,有程序的知识。

Revans 接受 P 是学习的基本成分,但觉得这并不足够。他相信还有一个同样 重要的成分,而这通常是在传统教育中被忽略的。 Revans 把它称为 Q,发问 内观。

如果学习是由 L 代表,那么学习的方程式有如以下:

L  =  P  +  Q

概念和理论是重要的,但行动学习更注重他们的运用。所以问题是重点-需要问什么问题和获得怎样的经验。能够发问对的问题在对的时间和采取行动是行动学习的中心。

谜题 问题:

把焦点放在对的问题,与其是对的答案,行动学习重视你不知道些什么多过于你知道些什么。这表示它是处理问题而不是谜题。

一个谜题可以定义为已存在答案的复杂问题,你只是还没有发现答案而已。

另一方面,一个问题是还没有答案的。对于解决问题,不同的人会有不同的意见和建议。这没有绝对的答案,而有好几个可能性的答案。

所以行动学习是处理问题而不是谜题。它先问问题确认问题的性质,然后辨认可行的答案,最后采取行动。这不是“麻痹的分析”-浪费时间在分析情况,然而有效的行动却不存在或延缓进行。行动学习是关于使用资讯,看到可行的方向,决定进行些什么和采取行动去做。

行动学习是关于行动,但不仅这些。行动固然重要,但学习更重要。

第四节    将经验转换成学习

 旨:

许多经理有很多经验但是他们无法完整地学习。这节就是提出一些建议让你善用你的学习经验。

 论:

为什么一些组织雇用很多精英人才继续去执行他们行不通的计划?或无法采取行动去进行一些应该做的?或一再重复错误?为什么一些组织一直不愿意改变-坚持过去,逃避未来?为什么一些大组织无法让员工尽力发挥潜能,反而让他们表现出糟糕的一面?为什么管理层偏向于保守和短暂的个人利益呢?

这篇文章的目的不是要针对或批评组织,而是要读者明白:

l 学习是个人和组织效率的策略性变数

l 个人和组织所涉及的学习过程,以及提议让组织文化更适合学习的方法

 学习的重要性:

学习可以定义为源自于经验的行为改变。不像其他动物,我们人类所有的行为可说是学来的,而不是靠本能的。这是为什么婴儿比鸟类或其他动物需要用更长时间来学会基本自我生存的能力。用更多的时间去获得生活的技能是我们人类比其他动物更有优势的小小代价。我们通过学习而能在一生中所做的事情是我们出生时无法预知的。因此,我们学什么,我们多有效地学习,我们能否从经验中学习,都是个策略性的变数,引导及影响我们将来的成就。

正统教育很自然地在学习过程中做出重大的贡献。但是,你在中小学所受的正统教育只能代表你一生中学习的一小部份。而且,这都发生在你生命的首25年。对很多人来说,当他们开始工作时,他们的学习已经过去了。

从组织学的观点来看,在职业生涯中所获得知识的数量和种类是很重要的。这是你从本身经验和内在反映的学习结果,而不是出自于正规有系统的学习经验如培训课、进修课、讲座等等。

如果我们学的东西没有用,与生活无关或从未学到东西,那么我们的效率将会减少,我们的潜能将无法开发。同样的,组织允许的学习方式和过程必须是适当的及对其成长有作用的。所以,关键的问题是组织本身的文化和价值是什么?需要什么机制结构来让学习产生?

 从经验中学习:

经验,是一种比起正统教育更有优势的学习来源。这是因为:

l 经验不是稀有的,它每天很自然地发生在所有人身上;

l 经验不是造作和与现实隔离的,它是从日常工作和活动中产生;

l 经验的可靠性不受质疑,任何由经验产生的学识肯定可以运用在它缘起的工   作情况中。

无论如何,很多人(和组织)还是无法从经验中学到很多,尤其是那些保守和自满的。所以说,虽然经验是我们重要的学习来源,它需要更有组织化,以便我们能够从经验中获得的更多的质和量。

一个方法就是将经验放进培训课程和学术课程中。这些经验学习的活动包括模拟、角色扮演、把注意力放在这里和现在的过程等等。当这一方面改善后,我们还要考虑的问题是如何将这些学到的知识运用回在工作上。

 行动学习:

行动学习是一个由 Reg Revans 教授(1982) 倡导的学习方法。行动学习可以定义 为人们彼此互相学习的策略,尝试去辨认和实行他们问题或发展课题的解决方法。基本上,行动学习的课程有三个特征,那就是:

l 必须有实际的行动,与其只是模拟;

l 活动必须有涉及其他人,尤其是那些同事或进行同样项目的人;

l 除了采取行动,重点还是放在学习。

虽然由协调者带领协助的小组会议可行,但是行动学习更重视的是个人学习,与其是被专家指导。小组成员的效率越高,协调者的角色贡献就越少,不只在内容(问题)方面,也在过程(如何有效地解决问题和学习)方面。

 一个整体的模式:

行动学习过程的一个整体模式包括三个成分,那就是:

l 采取行动者(学者)

l 行动的焦点(项目)

l 行动的背景(组织文化)

接下来,我们将会简短地形容这三个成分如何有效地发挥功能。

采取行动者:

有效采取行动的特征是什么?意思是说,一个人如何通过行动加强他们自己和别人的学习?

想要的结果:增加洞察力和技能

不保守/成长导向:学习也许是痛苦的,因为你在这过程中必须承认你有错误,你有欠缺,你有所混淆而别人比你更聪明,知道得更多。因此,如果你要保护自己的尊严,你将本能地拒绝学习机会,以便你不会感得很难受。唯有当这种保护自尊的想法放弃时,你才能自由地成长,获得新的或不同的观点。

开放 / 好奇:

不保守不表示你开放和愿意学习。当你年纪越大越有经验时,你会发现到一些过去牢固的信念或执着的观念是要被放弃的。因此,要让学习理想地进行产生,你需要积极地寻找新观点、处事的方法;并保留一颗好奇心和不耻下问的精神。

分析 / 发问:

行动学习的中心是知道该发问什么问题的技巧。经验学习是从分析和发问这是什么、发生了什么或什么意图等过程中获得的。我们都在生活中学习,只是都不到分析、发问和反映这阶段。Revans 教授提倡学习 (L) 是有程序 的知识 (P) 和内观发问 (Q) 的结合。这方程式虽然简单,却是行动学习的中心 学问。

创新 / 构思:

从现今所知的转换成新观点,将经历是创新的过程。你如何获得内观洞察力?什么是意见产生/点子引爆的创意过程?不论是什么,创意很容易在良好支持和鼓励性的环境下产生。这种气氛最能在小组学习中达到。

革新 / 冒险:

采取行动是需要冒险的,学习也需要冒险。消极、保守的人无法学到很多因为他们不冒险(事实上,他们冒了最大的险,那就是不学习)。所以,愿意去尝试、去做是行动学习的中心精神。小组学习对此就很有帮助,因为人们在群体中学习会比单独学习更有勇气,而且又可获得小组成员的支持、劝告和回馈。

支持 / 合作

很多西方社会和正统教育注重个人和竞争。这种标准后来带到组织生活和评估制度上。然而,我们是群体的生物,唯有在受到支持援助和合作的情况下学习和表现得最好。

行动的焦点:

行动的焦点是项目,因为学习由行动产生的。但是,行动不自动代表学习。所以,行动的焦点不只是完成项目,而且也是完成学习作业。原则是设定底线,把项目视为一个学习圈。

 想要的结果:达成项目的目标

目:

项目必须是真实的,它必须是需要改正或改进的。有权制定项目的人必须考虑到这一点。学习是从挑战中获得,所以项目必须是有些困难度的,以及是采取行动者可以确认和关心的。

项目可以是采取行动者工作的另一部分。这可能是涉及好几个人一起工作的大计划或者是个人工作的小型计划。行动学习过程可以用作于个人发展课程,而项目是促进一个人的个人和管理功能。

要确保行动学习的项目完全地综合在组织内,所有的项目必须有一个资深的人发起赞助这项目。这个人和采取行动者在项目期间需有定时的会面,以便检讨组织改变的效率。

计划:

计划发生在项目整个过程当中,包括在三方面-由采取行动者分析而产生的个人工作,由会议中产生和由小组会面中产生的。很多参与行动学习课程的经验人士显示他们的项目可以比其他人计划得更好。这是因为计划是通过合作进行的。这是赞助者、小组成员和小组协调者共同参与的学习结果。

行动:

行动学习的第一部份通常是有关诊断和和行动的计划,在学习时除了收集资料,采取一些行动是基本的活动。在课程进行中时常有采取行动的必要,以便发挥完整的学习潜能。

有时候项目会进展得不顺、乖离目标或方向。一些项目甚至失败或远远达不到原本预期的效果。但重要的是去确认这些突发事件和失败本身的学习潜能。无论结果是什么,一个行动学习项目只有在大家无法从中学到些经验才算失败。

反映 / 分析:

反映/分析是行动学习过程的中心

在早期的小组会议中,小组协调者的角色是很重要的,因为这阶段是小组成员反映及分析技巧的塑造期,以便适当的模式可以一步步地采用在学员身上。

很多组织的文化是违反反映和分析的模式。一些例子如:

Ø 相信内容重要过过程,那就是在项目中完成什么比讨论小组如何协作/学习更重要。

Ø 相信不要批评别人和别人的处事方法是有礼貌的行为,不然你可能就会冒犯他们或他们就会针对你,批评你的处事方法。

Ø 要现时当场说出对别人行为的看法时内心存在恐惧,深怕导致尴尬或冲突,使到事情变得更坏。

Ø 对避开想象、空谈的实际行动不耐烦和焦急

在很多情况下,学习小组所要塑造的模式是中和每一位成员组织生活的文化。所以,这需要一些时间以便它变得明确和其价值被珍惜。

行动的背景:

行动学习的终极目标不是成功地完成项目或成功地帮助参与者获得一些有价值的学习和技术,虽然这两者都很重要。行动学习最理想的目标是要示范一个完善的学习模式和功能,能够从每天行动中获得并成为组织的广泛习惯。

行动学习发生的背景通常是指组织文化,组织文化影响员工的未来表现。你要做什么来加强组织的学习?有什么策略?以下是一些可行的方法,实行时应考虑你组织或工作组的个别需求:

Ø 与其进行短暂的员工培训课程,多用行动学习课程,从真实项目中加强学习

Ø 鼓励员工和委员在会议中注意过程,而不只是内容而已。结束所有会议之前都进行检讨,主要是评估小组的表现和学习将来如何表现得更好。

Ø 鼓励所有员工经常反省和自我评估,以便增加洞察力和未来的效率。你应该自己塑造这些行为。

Ø 鼓励给予和接受有建设性的回馈和意见,以便改善绩效。当你接收意见时,积极地聆听,以便获知你自己的策略回馈。

Ø 营造适合的组织人们进行有建设性的批评和革新的气氛。

Ø 鼓励你的员工和其他组织内外的人联系,以便交换意见和经验。

以上的陈述是例子而不是药方,最重要的还是创造拥有下列价值的组织文化:

l 终身学习,不是空谈,而是天天的挑战和机会

l 继续的专业和个人发展及改善,了解你是可以更进步的

拥有以上两项价值的人们将可形成有效率的学习群众,不只对他们带来好处,同时也对组织和客户带来好处。

总结:

前辈的知识是否可以传承给后辈还是年轻的一辈必须自己获得知识?

对于这问题,行动学习的答案是这两者都很重要,而且单靠一方是无法满足的。传承给后辈的是系统的知识(P),而自己寻获的知识是从疑问和反映(Q)中获得的。

接下来,人们会问:“如果是这样,那么谁是教师?”

这答案应该是“帮助别人学会怎样学习的人”。行动学习课程显示经理和其他人运用组织项目和经验学习,而主要的挑战是如何将学习融入如常工作中。

活动:

学员被劝导,及 IMC 课程需要学员持有和使用笔记本,以便鼓励他们记录 有用的学习经验和学习过程,及采取适当的行动。最终的目标是帮助经理变得更有效率。

 

使用笔记本的指南如下:

5. 你所记录的应该能反映目标,意思是说笔记本不只是单纯的记录,而是确保采取行动的方法。

6. 以下几个情况的发生是值得记录的:

l 重大事件,如工作中的经验、会议和讨论、入门课程、进行IMC活动时

l 课程的每个周末检讨

l 工作上的主要任务、项目或主要的作业,如 WACWAIR,或 WACIR

l 完成主要任务、项目或作业时

7. 要记录每一件事情是不实际和没用的。你或许可以事先确认要记录的重要经验,或之后。这些事件可以发生在正式或非正式的情况下。为了做作业而向同事收集资料和为了工作需求而收集资料是相似的。你记录有趣的学习就如同记录会议讨论结果一样。因此,学习笔记本的明显目的就是要综合工作经验和从 IMC 课程中获得的学习和知识。你的记录方式可以类似“我看到主 席在会议中对于插话干涉处理得很好,他是 (怎样做)让所有的人都开 心满意。

8. 每周检讨:每周检讨的目的是要结合所有之前的经验记录,从好几个事件中找出要点,并做出总结。

你肯定会从检讨你的学习笔记本中获得好处。尝试让是你的检讨详述在行动计划中。与其说你不能从某些事情中学到东西,不如尝试分析为什么会这样(可能你得检讨自己的行为)。

如果你的性格是外向主动的,你可能对这种记录笔记本的方法觉得不舒服,而且起初可能看不到效果。但是,只要你坚持和耐心的做下去,你将会发现到这过程很重要。

注意,这种方式是让你体会学习的周期。

基本上从经验中学习经历四个阶段:

第一阶段      有经验

第二阶段       检讨经验

第三阶段       总结经验

第四阶段       计划下一步

 

四种学习方式和这些阶段的关系是:

l 偏向于积极主动的方式是第一个阶段

l 偏向于反映反省的方式是第二个阶段

l 偏向于理论的方式是第三个阶段,

l 偏向于实用的方式是第四个阶段

学习笔记本帮助你实行第二、第三及第四个步骤。保有一本笔记簿“强迫”你寻找和善用学习的机会,因为你必须做出观察和记录!

 

第五节    行动学习的经理

序论:

研究显示很多经理花时间在做多过想。很多管理的培训课程花时间在想多过做,注重P”,概念和理论。行动学习,则把焦点放在行动和检讨,适合大多数经理和提供他们解决职场上真实问题的机会,并让他们从中吸取经验,帮助他们改善他们的管理表现,最终,将让下属得到利益。

行动学习事实上是一个有效管理发展的方法,适合很多经理和对于组织项目产生及时和明显的结果。但是,有些情况,行动学习就不适合使用。

用还是不用?

不必使用行动学习:

l “问题”的答案已经存在。这表示这是个谜题而不是问题,行动学习不理会谜题。

l 当传统有程序的知识可以找出解答时。行动学习是个长期复杂的过程,需要付出时间、精神和金钱。如果可以从传统的方法找到更快更经济又有效的解决方案,那就用吧!

l 当系统的分析可以找到答案时。如果是个案例,这可更快地获得答案。

l 当资深管理层已有所决定了。因为行动学习的介入对解决问题有很大的破坏性。在这种情况下,行动学习所提出的意见只会被无法通融的管理层拒绝。

使用行动学习:

l 当没有人知道问题的答案和走出困境的方法

l 当没有明显的答案时

l 当组织和资深管理层有愿意和准备使用这种方法时

问对的问题:

在行动学习当中,什么叫“对的问题”?简单来说,对的问题是在对的时间问对的人,而且能够给予你需要得到的资讯。以下是一些应该发问的问题:

l 我们尝试做些什么?

l 什么阻止我们这么做?

l 我们如何应付阻碍?

l 谁了解这问题?

l 谁关心这问题?

l 谁对这问题可以做些什么?

l 我们可以从那里找到答案?

你也可以选择发问其他类似的问题。

如果你无法问对的问题,你可能无法获得解决问题的资讯。因此,对于每一个参与行动学习的人,利用时间思考对的问题是很重要的,尤其是他正面对需要解决的问题。错的问题将浪费每个人的时间和不可能会获得有用的答案。

第六节 行动学习的项目

序论:

行动学习的案例都是真实项目的例子。很明显的,行动学习项目发生在经理的组织内。项目可以是经理本身部门、其他部门或两者联合的。所以一个金融经理可以进行行销的项目、生产的项目或或两者结合。

行动学习的项目有两个功能。一个是工作对组织的实际用途,另一个是提供学习机会,学习管理的过程。

项目必须包含两个平衡的成分,行动和学习。有效的行动不可以淹没学习的机会,同时有效的学习过程不能够使到项目变得没有活力和生气。

因此,每一个项目事先必须同意其本质、目标、工作方法和“内在客户”。提出、说明、讨论和实行这些参考条件必须能够产生有效的行动和学习。这些参考条件必须是正式项目建议说明的一部分,大约1000 字。这将需要得到经理、 顾问和客户之间的同意。

到处可行的范围是,提供有弹性、相关和当前的方法,但是,这含有混乱和缺乏明确项目的风险。以下是减少项目失败的风险,又可达成主要目标的普遍规则:

6. 项目必须涉及经理的行动,这不只在资料收集、检讨和建议,经理最少也有责任在那过程中采取相关的管理措施。项目必须能让事情完成。

7. 除了行动之外,经理最好是有责任采取行动。这包括实行一些或全部提出的建议。

8. 必须仔细讨论要进行哪个项目。项目必须是有关切,可以采取行动的,而不是超出执行能力以外的。

9. 如果一个组织有好几个项目,必须认清项目之间的关系。

10. 除了以上 14 的说明,所选择的项目应该是力求企业成功的未来关键事项 。这些是经常在组织策略或管道策略中策划的。

第七节 小组顾问

小组顾问的概念:

小组顾问的角色:

l 帮助协调小组过程

l 帮助成员了解彼此在小组中不同的角色

l 帮助小组了解发生了什么和为什么

l 帮助小组辨认哪些事情限制他们个人和小组和发展

l 帮助小组面对还没有解决的重大难题

l 帮助辨认小组发展的积极力量

l 鼓励小组不时地检讨任务和完成过程

l 协调学习,通过讨论和确认个人和小组学习过程

l 鼓励参与者持有学习笔记簿

l 鼓励参与者制定他们自己和小组的学习目标

l 鼓励个人和小组检讨学习成果

l 鼓励小组的管理过程,通过帮助小组制定可测量的目标、分享的时间和轮职的次序。

因此,小组顾问广泛使用以下的技巧:

l 疑问

l 面对

l 鼓励

l 支持

宗旨:

课程完毕后,你应能够:

l 了解小组顾问的概念

l 了解为什么有顾问这角色

l 对组织价值有一些意见

活动:

从网上电子图书馆阅读一些书籍的摘要和文章,把你对小组顾问的概念的想法记下。你觉得学员和顾问之间的互动如何被加强?

第八节 文化改变的基础

这篇文章概略在澳洲其中一间大银行所发生的文化改变。作者认为当人们打从心理有意愿时,他们才会开始改变-而行动中有某种程度的承诺,才会看到改变的效果。因此,他们的努力大都放在形成行动学习组。至今,最初阶段的结果显示出这过程有正面的效果。

序论:

任何行业都希望他们的员工是充满动力、活力和对达成工作目标有高承诺。很多组织要求他们的员工不断地表现出卓越的顾客服务。这些特点普遍上被认为是长期营业成功的基本要素。虽然如此,只有少数组织能够大胆地说他们已做到这一点。

无可质疑的,股东和高级管理层对提高他们的企业表现充满渴望和承诺。为什么他们不能将这些素质传承给下属呢?为什么大部分员工继续保持同样的工作水准虽然他们已经过培训?我们时常说要有卓越的表现,反而产生平庸的一群。

这些都已经不是新问题。过去几十年来,已经有尝试过多种方法、概念和革新的课程,以便加强组织成员的能力和改善表现。这些方法包括敏感度的训练、技术的训练、有效的工作组、素质圈、生产队、绩效评估系统、沟通录影带、团队建设和其他种种。一般上,这些方法能在一时间内让参与者充满热诚和努力。但是,当员工回到工作岗位,还是没有任何显著的改变,组织似乎还是维持同样的状况。

纵观国际其他组织,已经有一些例外。一些组织已经找到‘对的方法’,以及被其他人观察分析他们的魔术方程式。而且,这些‘新观点’已经被整理、包装并销售给他人。可悲的是,新课程的介入未必带来明显的成功,因为不了解起源。

对于文化改革,我们知道些什么?

当组织投资在这些课程,很多时候他们是要员工改变,以便员工变得更好-在服务、解决问题、领导等各方面。基本上,这是尝试改变人们的行为,那就是说,通过改变别人处事的方法来改变组织文化。从尝试好多种方法中,发现到积极的一面,我们知道了一些原则是可以让文化改变自动产生和维持的:

l 行为的改变是不能通过法令产生的。长久的改变只有在人们打从心理愿意改变时产生 人们愿意改变,当他们相信改变有所价值和好处时,当他们觉得有参与感和贡献时

l 改变必须有组织,继续性的系统改变及获得支持

l 人们喜欢别人和他们一起接受改变,及他们的改变被认同和珍惜

l 决心从兴趣和参与开始,人们需要在没有威胁的情形下亲手尝试、反映结果和分享经验

l 改变必须获得信任和刺激,与其是恐惧

l 心理因素(认同、自尊)和改变的回报必须大过于目前的情况 当人们不能或不愿意受到改变的影响时,他们将会维持熟悉的现状

l 人们最能在由始至终参与整个过程的情况下改变;人们将不会改变如果他们对新变化还感到有所失落

 

行动学习组:

在序论中提过很多组织的挑战是创造适合改变的环境。我们已经试验过一个可行的方法,那就是行动学习。

Reg Revans,创始行动学习的人,列出以下几个有关这一方面的要点:

l 行动学习是关于研究问题而不是谜题。问题是目前还没有答案的,而谜题则是现时已经有答案的,如纵横字谜、怎样计算等等。

l 行动学习是从无知中提出问题,当所有的人都不知道下一步怎么做时

l 行动学习是从做中学,表示要去体验实习,有某种程度的风险

 

任何一位经理拥有的最主要资源是他们在职场上的经验和知识。经理的学习主要是包含新的处事观点及对过去经验的新理解。

简单来说,行动学习是人们尝试对指定课题或项目用新的处事方法的过程(比如行为、过程、系统、制度)。他们观察和反映发生的事情,从中学习并做出改变。这是继续有意图的从做中学的过程。

行动学习的过程可以形容成观察、反映、验证理论和行动。这个过程看起来很简单,但是很多组织无法这么操作。他们确实有观察和行动,但是缺乏反映、发问或产生新的学习。问题经常是试用过各种方法才解决的,或采用过去的解决方案(根据手册和现有的程序)。这叫做‘模式效应’,也就是说所有的事物都是根据某种模式或范例去处理。事情不能以新的观点和方法处理,因此,组织就会被过去的经验所累赘,而不能产生新东西。他们没有创造学习和反映的机会,当一个问题解决后,又去解决另一个问题,而不从中思考。

形成小组的想法是源自于人们都需要有归宿感和分享,就如文化改变的要求。所以发挥作用的行动学习组创造机会给予他的成员一起来学习,一起在适合学习的环境下互相鼓励改善。这导致模式转移-思想上的改变、新方向、愿意解决问题和尝试。

之前提起的银行就是循序渐进地实行这过程,由各行经理们组成学习小组,学习新文化。然后把从讨论中获得的意见带回工作单位,试试进行看,再回来检讨和分享功效。小组制造给予行动学习的座谈空间,经理学到适用于职场的文化。这帮助他们寻找看待旧问题的新方法,让他们更有效地应付迅速改变的环境。

愿景的陈述:

创造行动学习组的首要步骤是形容所要达到的情形-经理的愿景。今天,愿景对企业可说是个熟悉的概念,但是很多愿景还只是停留在组织小部份人的观点,而不是整体的。愿景必须由领导层清楚地说明,但更重要的是,这必须是能让所有人分享和拥有的。愿景是每一位组织成员共同分享的,让大家对要创造什么和达到什么目标有同样的远见和承诺。这是组织成员之间有情感的联系。

基础的工作组和他们怎样运作:

行动学习组称为基础的工作组,就如我们希望他们成为文化改变的基础。这名称显示小组支持文化改变和新形象。基础组是一个由大约15位从不同分行或单位组成的经理,每两个星期见面一次。他们可以自行决定见面的地方和讨论的议程。

经理然后再组成各小组,制定各组的愿景、价值和方向,之后只有在受到邀请的情况下才出席小组会议。经理的角色是保护小组受到破坏,鼓励它的发展和受信任程度,以及成为组织改善过程的建议导管。

基础工作组的目的是要它的成员能够开始塑造适合小组的文化模式(共同的愿景),以便经理学习什么样的文化最适合及如何妥当地运用的职场上。愿景的陈述是形容文化。行动学习的过程帮助他们觉察到组织该有的愿景和这些愿景如何实行在工作中。良好的关系,合作和支持是受鼓励的,以便每一位经理可以探索所需的文化改变和发展的空间。小组可以把注意力放在促进素质服务、领导等事项。之后,也可考虑其他事项如分行设计、员工培训、顾客服务传递、小组成员如何从这些过程中学习和改善他们的管理方式等等。

基础工作组的形成是根据区域性的。起初,各个组别进行一次两天的见面,讨论团队、服务素质的课题,认清愿景和价值,然后设定行动计划,要达到的目标。每个组别委任他们自己的主席、协调员、秘书和其他职位。让每个人轮流任职不同的职位,以便获得更广的知识。协调员的工作是帮助小组的学习过程和联系。协调员必须对行动学习的方法很熟练及是一个旁观者。

议程和会议记录应该在每一个会议之前分发,以便成员事先有所计划和能够参与讨论过程。开放坦诚交流的的环境必须是受到鼓励的,以便人人能够自由发言。协调员帮助经理反映他们在以下关键事项的经验和服务素质:

l 服务的事项

l 领导概念

l 组织的障爱

所使用的过程就是行动学习。

一些输入和概念将会介绍给学习小组,比如,解决问题的方法、领导模式、持有学习笔记等等。有时,小组将会受邀给予组织一些回馈意见,对于某些课题。或者他们也可以主动向组织报告。这些回馈意见对于改善工作表现是有建设性的,而不是组织里的‘攻击子弹’。

资深的经理本身是‘基础工作组的执行员。他的角色是提供整体的方向和行为模式。

评估:

要评估人们的成长是不容易的。但是,我们假设行动学习将会产生更好的顾客关系和更好的表现。顾客问卷调查表的初步结果显示出顾客对组织的服务已经改观。顾客可能没有觉察到这是因为经理参与行动学习组,但是,最少我们知道经历行动学习过程的经理已经对员工的能力和顾客的评分带来正面的影响。

总括:

行动学习不是一般普通的课程,它是组织迈向成功的途径。行动学习尝试做的是,在组织内制造让人们工作和学习的基本条件,以便组织成员朝向共同的愿景和感到更有能力去实现这些愿景-解决难题、从组织的观点思考及学习改进。行动学习是要制造让学习真正产生的环境。

这些都是重要的成分,不能被任何形式强迫。我们一再强调命令和行为培训是行不通的,因为这些都没有触到基础-人们的参与和意愿。少了这些,将不会有任何明显的改变。文化改变只有在重要的群体都改变时才会发生。唯有这样,我们才可看到组织在市场上的大转变。

 

第九节 团队管理的系统

团队管理的系统(Team Management System, TMS) 是一套实际的方法,专为促进 个人和团队表现而设计的。TMS 已经用作以下的用途:

l 招聘和选择员工

l 自我发展

l 职业发展

l 绩效评估

l 工作分配

l 监督和管理培训

l 改善沟通

l 团队发展

l 项目管理

l 指导和辅导

l 内部冲突管理

TMS 的中心是团队管理轮和团队管理的索引。在一系列有关不同组织经理的 研究,我们确认了八种管理的主要工作。工作的种类如下:

l 劝告:获得和散播资讯

l 革新:创造和试验新意见

l 推销:寻找新机会和说服他人

l 发展:评估和测试新方法的可行性

l 组织:建立和实施完成工作的方法和途径

l 生产:操作已建设好的系统和惯例

l 检验:检查和审核操作的系统

l 维持:确保符合制定的过程和水准

多数经理正在扮演其中几种角色,但是偏向于某些角色。虽然如此,很多人都认为自己只在三到四方面表现得最好,其余的就属于中等或弱。

团队领袖的角色就是联系在每个领域不同的团队在一起工作。Margerison & McCann 把这称为“联系”。不像以上八种工作种类,联系的技巧是可学习 的行为。他是 TMS 不可缺少的一部份。

Margerison & McCann  提出有四种主要因素,解释为什么人人有不同的管理 方式。这四种因素是:

外向-内向 (Extrovert-Introvert)

建立和管理关系被视为是经理工作的主要部份。经理管理下属、同事和上司的方式很大的原因是受到他本身外向或内向性格的影响

实际-创新 (Practical-Creative)

经理一项很重要的任务是收集资料。一些经理比较喜欢用实际的方法获得资讯,另一些则喜欢用创意的方法。

分析-信念 (Analytical-Beliefs based)

当资料收集后,经理需要做出决策。他可以用分析法做出决定,注重逻辑、次序、条规、制度等等,或者用他所相信是对的。实际上,依照信念做出的决定是很重要的,因为这表示经理的个人观念,他有很强的意愿参与这项决定。

结构-变通 (Structured-Flexible)

最后,经理需要组织及安排他自己和别人的工作。这时候的工作可以是偏向于结构的方式-注重期限、所计划的目标或变通的方式-注重迁就和对没有计划的事件采取有效的反应。

 

, 第十节   &nb, sp;团队的类型

每一个团队成员将有不同的工作方法-不同的处事方式-这源自于他们的经理。唯有了解和管理这些团队的不同,并将他们联系在一起,才可解决因差异而产生的冲突。如果一个团队要变得有“高度表现”,它需要考虑两个准则:

l 如何把不同工作偏向的人们联系在一起?

l 如何让工作偏向发展平衡?

平衡的团队:

成功的团队管理是组织效率的关键要素。虽然不同的经理都能通过不同的方法成功地创造出成功的团队,但是他们都同意拥有一个成功的组合,让大家共同朝向达致任务和组织目标是成功的原因。一些团队可能需要依赖经理这么做,另一些可能就比较能够自立,但是原则还是一样的-团队需要平衡地发展和有良好的联系。

运动团队:

我们很容易在运动中看到平衡的队伍。队伍互相较量竞争,而他们的成功是依照所获得的胜利或分数计算的。的确,从运动团队中获得的教训是可以运用在形成和操作团队管理。这是明显的:任何队伍只能在尽全力、互相合作之下才会赢得球赛。也许会有一两位球员表现比较特出,但是最终持续获胜的队伍是因为他们的队员有默契、互相配合而产生互补的作用。

无论是什么球类,一支球队的主要目的是胜利。同样的情形发生在工作团队中,虽然员工经常没有察觉到。职场上充满竞争,企业必须面对同行的竞争,甚至是国际上的竞争。团队成员可能没有‘看到’他们的对手,但是‘竞争’确实存在。团队中每个人的努力,最终将使到自己的队伍比其他队伍获得‘更多的分数’。

运动的团队通常当他们有平衡的实力时才会成功。如果一支队伍的防守很强,但是进攻力薄弱,它还是没有什么作为的。管理团队也是一样,必须要有人能够探索机会和创造出路,也要有人能够把焦点放在详情和细节。

迪斯尼团队:

迪斯尼的合伙人之一 Walt 是主要的“探索者”。他满脑子都是点子,导致他 最终制做了伟大的卡通电影如白雪公主和七个小矮人、木偶奇遇记等等。和他一起工作的是他的哥哥 RoyRoy 花了大办时间在管理和经营迪斯尼的生意。 他的工作是确认要用多少钱去进行什么项目,确保公司有收入和如何分配这些盈利。他随时准备支援他弟弟的创意。

Walt Roy 的分别显示成功的企业如何起步。 团队合作是基础,同时也需要 不同的人扮演不同的角色。一个在某一方面强的人可以在另外一方面表现得不是很好。比如, Roy 形容他的弟弟:“成功是不容易的,Walt 用他自己喜好的 方式进行他的创意。生意对他来说是无聊的。当他创作了白雪公主之后,他还想制做两个动画,我们是无法维持的。每一个创意者是多么专注于他的制做而不去思考市场价值。Walt 是这种人,至到他得到教训,他才察觉市场研究的 必要。无论如何,他还是学得很快。”

因此,通过迪斯尼的经验,我们发现到对于团队合作,需要更广的措施和需要带进不同的技能。起初,Walt 被他自己的想法卡住,认为只要有创意就是可行 的。后来他面对困难,别人不支持他的项目。还好在 Roy 的协助下,他开始带 进一批可以进行市场研究和开发的人,评估他创意想法的商业生机。

很明显的,Roy 是个比较像是个“控制人”,虽然他无法保持他弟弟的想象与 现实的商业详情并列在一起。Walt 看到的是广大的愿景,Roy 则看到事情的 细节。 虽然如此,他们还是能在一起学习和工作得很好。Margerison & McCann 在他们的研究中提到如果一个团队要成功,必备两个条件:

l 团队必须具备不同平衡的角色

l 团队之间必须有很好的联系

 

第十一节    课程检讨

综合:

请用几分钟的时间来回答以下的问题。您的回应将在很大的程度上帮助我们改善教学的方法和过程。

所给予的讲义和课程内容的编排是:

非常满意,充分满足我的要求

满意,能满足我的要求

适中,还能满足我的要求

不满意,不足以满足我的要求

非常不满意,无法满足我的要求

 

对于您给的任何一个答案,我们需要获得您更进一步的阐明和意见。请把您的见解简短地写下,并指出明确的事例。

 

导师在讲座会中的角色和呈现方式可形容成:

 

非常满意,充分满足我的要求

满意,能满足我的要求

适中,还能满足我的要求

不满意,不足以满足我的要求

非常不满意,无法满足我的要求

现在,参阅你的学习笔记:

l 从这些节数中,你学习到 什么关键的要点?

l 这些学问对你的部门和组织带来什么影响?

l 这对你的现在的工作或扮演的角色有什么影响?

 

把你的答案写进学习笔记,同时也把你从上课中所得的观察和所产生的其他问题记录下来,尤其是那些你认为会对你,工作和组织带来某种意义的。

 

5  行动学习的专案实施

 

3.1 行动学习课程的种类

 

一流的行动学习专案中不需要任何教学。也许是整个行动学习法中最令人难以理解的部分:没人教学却能学习,怎么可能?在行动学习的过程中,的确有可能。行动学习小组中的每位成员都有许多经验与知识在身,当成员与别人分享这些经验与知识时,他们会逐渐察觉到自己在分享的过程中在不断提高个人对问题的洞察力,甚至找到答案,这种历程并不需要专家在场。

没有教学课程并不代表抛弃专家或专业知识,这些专家和专业知识另有用武之地,可作为培训专案开始前的预备动作。通常行动学习法培训专案是在教学课程之后才开始进行,以协助学员整合他们在课程中所习得的知识不论这些知识是由课堂上、个案研究中,或阅读时所习得。

某些行动学习法培训专案在一些主题上有为数不多的教学课程,这些主题若不是与学员的专题有直接相关,就是与行动学习法培训专案希望的学习成果直接相关。

 

基本上,行动学习的课程有两种:

u 单一项目,在公司内部的课程和多种任务;

u 公开小组,多种任务的行动学习课程。

 

 

一、单一项目的课程

在这一类行动学习的课程当中,组织成立一个或多个学习小组以解决特定的问题,或解决组织里的特殊挑战。学习小组扮演资源小组的角色,处理组织中一个共同的课题。

这些行动学习的课程都有一个“当事人”-一个了解问题性质、认为它是重要的、以及有足够影响力确保小组获得所需资讯的人。当事人可以是,也可以不是小组的真正成员,他保证这个课程获得很高的可见度和赞同。这个人被视为行动学习课程的“拥护者”。

严谨的说,谁将成为小组的成员得依靠课程的目标而定。参与者可以由管理层所选,也可以是自愿的。如果这个项目是全公司着手进行的-如企业策略或创造新的企业文化-那就会涉及跨部门广大的职员。但是,如果课题是较集中的-如创造新的职员评估系统-就可以依照参与者的兴趣和知识作出挑选。

 

1、行动学习的周期 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2、单一项目的课程通常经历以下几个阶段:

 

n 开端期

在这个期间,行动学习小组探索“我们尝试去做些什么,是什么在阻止我们,以及我们要如何克服那些障碍?”等问题。

n 诊断期

在这期间,“谁知道”,“谁关心”以及“谁能够”等问题将被检验。

n 咨询期

外界资源在这期间被借鉴和观察。

n 实行期

行动计划被制定并推荐给高级管理层以供实行。

n 检讨期

学习被分享,项目的解决方案系统性地被运用到组织其它部门。

 

公司内部单一项目的行动学习小组有以下的独特优点:

n 能够建立网络和部门之间的接触

n 课程给予学员的好处显而易见

n 提高组织里人与人之间的合作及一体性

n 了解共同工作的好处

 

二、公开小组,多种任务的行动学习课程

 

在一个公开小组当中,每个成员把他/她自己的项目、任务或问题提出来商量。每一个人都是组里其他成员的当事人。小组成员在一段大家认同的期限间,互相支持和协助。通常,小组的成员都是来自不同的组织,也有一些是来自同一个组织的不同单位。

一个公开小组的运作过程如下:

步骤一

四到八个人定期共同工作和学习。小组成员互相成为其他成员的资源,当他们进行项目和集中学习时,他们彼此支持和互相挑战。

步骤二

时间(空间)分配给予小组成员向其他成员发表他/她的问题,和解释自上个会议后他/她做了些什么、有什么结果、出现了什么新困难、以及他/她打算采取什么行动。其余的组员就作为发问者、咨询者和顾问。

步骤三

在所分配的时间结束时,发表者为下一次集会前所要达成的行动先许下一个承诺。

步骤四

成员可以轮流扮演分组顾问的角色,小组也可以寻求外来的顾问。

 

公开小组的一些独特优点是:

 

n 更广的视野

小组成员可以看到不同的组织如何处理同样的课题和难题。(察觉到不同公司的人有不同的观点、价值观和理解;只要肯聆听就能发觉处理事情不只有一种方法。)

 

n 开放地讨论

成员可以更自由地讨论课题,因为人们比较能够向不在同一个组织工作的人开放诚实地沟通。

 

n 无等级阶层的约束

不需要担心等级阶层的关系,与同辈的人有分享的机会。

 

3.2 一间公司形式的行动学习专案

 

同公司形式的行动学习专案似乎特别盛行,因此常获管理发展经理人、训练经理人、直线经理人或高阶经理人的推荐。同公司形式的行动学习专案之目的而定。例如,若培训专案之目的为改变组织文化,它对象就必须涵盖所有人,包括所有的高阶经理人。

正确地说,选取哪些学员大多视培训专案的目的而定。如果公司的目标是大范围的行动,例如组织文化变革或全面品质管理,那么学员可能须广泛地来自各个部门。此时,学员可能是以水平方向来选取,也就选取,也就是成员来自各个不同的层级。如果对管理发展採取较宽松的定义(例如大学毕业生培训专案),那么学员可能更要经过特别挑选。另外,如果培训专案强调一些其他的议题(如建立新的人员评估制度),则学员的选取标准可能要根据他们的兴趣或知识(参见本书个案)。

一个业务经理人指出,范围涵盖整个公司的培训专案:[可消除部落意识]。无论你身处大公司或小公司,你要先打散公司内的小团体,将一个个分散的小团队建立成大团队,再创造大型的构通网路。这在小公司比较容易,因为你已经熟织公司内的人,但你仍然需要先确认一个共同的认题,诸如全面品质管理]。

[假如你想要为公司引进组织文化的变格,就必须採用范围涵盖整个公司的培训专案,认每个人都参与。也许一开始需有高阶经理人参与,再将变格向下扩散],这是一个大型保险公司资讯科技经理人的观察。

同公司培训专案可能由来自任何部门的人组成。即同公司培训专案中的互动学习团队若不是混合部门形式,就是单一部门形式。

在英国,最大的同公司形式训专案约在十年前于Prudential人寿公司中进行,其学员获得了许多洞察(from Lewis 1994)

我了解其实我不需要变得不像我自己,我就是我,而且我有能力实现愿望。

旧状态需要一段长时间来改变,行动学习法协助我们建立改变的基楚。

它使我大大拾获自信,了解如果我能好好地向组织争取,便可以使组织正视我的要求,而非只接受组织的命令与要求。

就我所知,没有其他管理训练活动可以像行动学习法这样改变直线经理人,使他们成为热心倡导员工参与的人。

 

一间组织如果要成立行动学习团队,典型的行动次序如下:

 

1、实施一个涉及全组织的研讨会,确保经理和员工们了解行动学习如何运作。外来的行动学习咨询者或曾经受过行动学习培训的职员解释和示范行动学习的基本原理和动力。

2、辨别一个或多个项目给行动学习小组。所选的项目必需对参与者有意义、与他们的工作有关联和对整个组织重要性。项目应该是那种可以让员工提供数个解决方案,而不是专家才能够解决的问题。

3、行动学习小组是由四至八个来自各种背景和职务专长的人所组成。虽然这不是必要条件,但这种多样化确保学习团队能够从一个新鲜和不同的角度检验问题。一位协调员是团队的一部分,协调员最好是和组员不相识的,以便他或她可以独立地行动。

4、行动学习团队定期见面(每天、每周、双周),或为期数个星期或数个月。小组见面的时间可以是一整天或数小时,全视问题的性质和各人的时间约束而定。学习是通过讨论和解决每个项目而发展的,这些包括反应、反思分析和集体讨论。

5、当指定项目完成时,协调员帮助小组成员进行他们工作的最后反映,以便他们学习更多,了解到他们是如何辨别、评估和解决问题;是什么增加他们的学习;他们如何沟通;是什么假设造成他们的行动?

 

行动学习的课程不须要一开始就普及整个组织。它可以从一个部分开始,然后再渗透整个组织,最终成为改变和学习的催化剂。只要有学习的可能性和需求,行动学习就可以开始。

 

一、行动学习的利益

 

行动学习可以成为最有价值的媒介,运用所学在组织中建立积极学习的组织。解决组织最严厉的问题,它可以快速地发展个人和团队在今日工作环境所需要的关键技巧。跨入21世纪,行动学习的确成为一项最有价值的工具,被许多世界级公司所采用。

 

二、潜在的陷井及如何避免

 

有些因素可能使得行动学习不能有效地解决问题和为组织带来学习。

 

1、挑选的项目不适合

确保项目是在参与者的权力和职责范围之内。项目不应大到把整个团队淹没,或太过小/简单至看似无用。千万记得,项目应该是个问题而不是谜题。

2、缺乏高层管理的支持

确保高层管理支持这个课程和参与者。如果一个小组花了很长的时间,艰苦地解决问题后,他们的主意却遭到无情和顽固的领导层拒绝的话,对他们来说将会是很大的挫折。

3、缺乏时间

从酝酿直到实施,必须分配充足的时间给予项目。确保在会议期间有足够的时间给予反映和学习。

4、参与者拙劣的混合

确保一些成员对所讨论的问题熟悉,但也要包括那些可以带来新鲜观点的成员。

5、参与者缺乏承诺

确保参与者察觉到他们本身和公司对课程的承诺,他们应该承担问题和关心结果。

6、只有行动而没有学习

确定课程强调的是学习,而不只是行动。这将为组织带来最大的长期利益。

7、能力缺乏的行动学习教练

只采用受过培训的行动学习教练。没有充分的准备,不能让一位前线经理,甚至是培训人员担当行动学习教练。

 

3.3  混合公司形式的行动学习专案

 

    行动学习法培训专案可能以同公司(在这种互动学习团队中,学员都是同一组织的员工,即使他们可能来自同一国家的不同地方混合公司(学员来自不同的组织和公司)形式来进行。

在一个跨国公司或一个拥有许多子公司的组织中进行培训专案。许多在欧洲国家营运的跨国公司便使用此种培训专案,学员来自欧洲各个国家,并且来自许多不同, 的部门。在混合公司培训专案中,所有互动学习团, 队须将焦点放在某特殊功能领域中的专题,如财务。

另一种可能性是,在混合公司形式的互动学习团队中,学员来自一个大型企业集团中的各个分公司(本书所访谈的一个互动学习团队由一个大型集团的各个分公司员工组成)。

行动学习专案必须严谨地设计才会成功,下列有几个要素须特别注意:

·须十分清楚地了解培训专案的目标,并将目标与高度参与活动以及受到培训专案影响的人员构通。

·清楚说明行动学习法的本质,以及它对人们造成改变的方式。

·培训专案必须得到高层经理人和学员上司的支持。

·澄清培训专案的内容该培训专案是否为某个[教学]培训专案的一部分?是不是独立的培训专案?学员在培训期间是否有机会使用一些资源,例如教学资源、书籍、录影带或参观活动?或只有自行决定如何使用预算的权利?

·决定要评估的项目行动的执行?学员的成长?行动学习法培训专案的成效?

·决定如何评估培训专家写报告?设定一些最低标准来横量?

·决定由谁来评估培训专案学员自己?他们的主管?他们的客户?他们的部属?

·仔细挑选学员谁能够从这种培训专案中获益?挑选学员时,须考虑培训专案的目标和预期的成果。

·允许学员自由选择是否参加。

然而,若是组织已精熟行动学习法,它便有能力以上述的要素为主轴,在行动学习法培训专案的设计上作不同变化。

混合公司形式的行动学习法培训专案正如其名,学员来自不同的组织:公共部门、民间部门,大型公司、小型公司。不过,就某种意义言,若学员来自一个总公司下的各个分公司,也算的混合公司形式行德学习法培训专案。

就像同公司形式的互动学习团队,在混合公司形式的互动学习团中,学员可能来自不同的部门,或全部来自相同的部门。

通常,混合公司形式的行动学习法培训专案中,高阶经理人的人比例较高,这是因为高阶经理人在他们的组织中少有地位相当的同事经验显示,这些参加培训专案的高阶经理人,最好与其他执行董事及行长一起讨论自己日常处理的议题,而讨论环境必须使他们觉得能较表达自己的疑问和困惑。

虽然有时来自同一组织的员工也许会参加同一个管理培训专案,因此选择在同一个互动学习团队中工作,但在大学所进行的MSC和MI行动学习管理培训专案中,学生大多被编入混合公司形式的互动学习队(曾有一培训专案的成员与国际健康服务机构的员工)。

学员对行动学习法的反应

虽然学员在定义[何谓行动学习法]时有困难,但他们仍然相当楚获得的经验对自己具有何种意义:

问题可说是直指核心,提纲挈领。它给了我一应付未知的[工具]。

一些人对[分享]的价值称道不已:

我了解到,如果你只依赖自己的想法和假定,势必要惨败。我以前从不去了解别人的观点,是行动学习法让我改变。

另一些人则对行动学习法提出一点不同的看法:

旁观者清……,这是我从行动学习法中学到的,也是行动学习法的[正字标记]。你眼观耳闻他们不批 只接纳的言行,便可以了解

西纳国际财产和意外公司 

(Cigna International Property and Casualty Corporation)

……………………………………………………………………………………………

在费城 Philadelphia, Pennsylvania, 西纳的总部,行动学习小组是由不同单位的人士所组成的 ,即几个不同部门和不同职位的员工,也包括西纳的客户。为了达到保险公司的标准,这些行动学习小组的人员每周工作 40小时,长达四到五个星期。每一个小组被指定解决西纳其中一个部门面对的某一个问题。一到两位小组成员是从有问题的部门中选出,而其他部门则 派出一到两位参与者。行动学习小组承担评估导致公司亏损的商业策略,他们的目的是要 确定目前的商业策略是否可行。 

在第一个星期,小组专心于吸收大量有关商业问题、策略和如何运用理论在策略中的资料。之后,小组成员到现场去访问顾客、竞争对手和员工,以验证目前策略的稳健性。第三及第四个星期就用来整理资料和准备呈现行动计划。

西纳的领导层很高兴得知学习小组的成绩,然后很快地就成功实行了小组的行动计划。 


附录二:辅助工具

 

组织采用行动学习法之前的预测程度

 

以下的问卷内容,经由Action Learning for Mangers (peddler 1996)授权,目前在于协助组织评估行动学习法通用于该组织的可能性。

请针对下列各项陈述,分别圈选出符合该项陈述的程度。等级由1至5,1表示非常不符合组织的实际状况,5则代表非常符合。

在贵组织内:

提出好问题的人会获得奖励                                        1  2  3  4  

常有人提出新想法                                                1  2  3  4

沟通畅行无阻                                                    1  2  3  4

鼓励人员学习新技能                                              1  2  3  4  

员工会花时间反思自身的经验                                      1  2  3  4

有足够的书籍、影片、和其他资源可供学习                          1  2  3  4

员工会互相鼓励、协助,并对彼此做有建设性的批判                  1  2  3  4

员工的工作型具有弹性,并且习惯在同一时间内处理多项分内的事情    1  2  3  4

高级人员从不滥用职权,并总是鼓励员工表达意见                    1  2  3  4

现在,请算出总分。如果分数落在:

10-20分:目前行动学习法可能不适用于您的组织,若要采用,您的组织必然再开放一些。

21-40分:行动学习法应可有效的协助你的组织达成目标。

超过40分:您的组织可以不需要行动学习法。不过。也许行动学习法能为全员工带来更多的批判性思考。 

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