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【知识分享】《行动学习法》介绍

1章 解决问题的同时培养领袖、团队和组织

 行动学习已逐步发展成为世界范围内一项最有效的解决团队组织问题和个人问题的方法。目前不少公司,如 Exxon, General Electric, Motorola, General Motors, Samsung, Proton, Shell  British Airways等都采用行动学习来培养他们高层管理人员和跨国性的执行总裁。行动学习能提升企业竞争优势、减少操作成本、创造绩效管理系统以及成为学习组织的基础。

虽然如此,行动学习还是没有被运用在大部份组织中。为什么 

主要是大多数人还不熟悉行动学习的基本概念和能力;其次,一些企业负责人不愿信任和授权于行动学习小组,不愿给予行动学习小组时间去系统地解决问题,并同时从中学习处理未来的挑战。

这本小册子将说明什么是行动学习;它如何及为什么有效;它为组织带来什么好处等等。部分成功采用了行动学习的公司例子也将会列出

 1.1 什么是行动学习 (Action Learning)?

行动学习是由英国国际管理协会 (International Management Center) 的主席,烈.睿文 (Reg Revans)所创的。行动学习是一个小组所付出的努力,它涉及解决实际问题,集中在获取学习以及履行跨系统的解决方案。它提供经过完好检验的方法,加速学习以及确保人们能够掌握和控制艰难的情况。它也有强大、倍增的作用。不论是在日常工作中引用新知识和技巧,或是把一个方案引用到相关的职务与程序当中,使用行动学习的组织能够对变化作出更有效的反应。睿文博士于50多年前就开始创造和实行行动学习的程序。行动学习不只是解决现实难题的有力工具,它也为小组参与者提供领导技巧和自我察觉,从而协助组织发展和适应不断变化的环境。

行动学习可以着手处理广泛的各类难题,触及整个组织不同部门的复杂问题、专家无法改善的问题、未做出决策的问题、组织性而非技术性的问题。这些包括以下几项:

n 减少员工的更换率

n 改善系统以便减少文书工作

n 按照预先确定的数量来增加销量

n 解决部门之间的问题

n 增加电脑的使用

n 重组一个部门

n 结束生产或生产线

n 提高生产力

n 发展新的绩效评估系统


.睿文 (Reg Revans) -行动学习之父

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睿文(REG REVANS,1907-2003)博士,英国重量级管理大师,在行动学习中是具有权威性的名字。首创管理者行动学习的观念,被尊称为“行动学习法之父”、全球第一位“艺术管理”大师、(WEINSTEIN,K.行动学习法国际协会秘书长,1998)。

身为英国剑桥的一位物理学家,睿文开始他的旅程自1920年,当他观察到在卡文迪斯研究室 (Cavendish Laboratory) 的科学家是如何能够分享他们的问题、他们是怎样互相疑问对方和怎样获得同事的支持时。发现没有 一个人被认为比其他人重要,每一个人都有其贡献的地方,即使他们不是那一方面的‘专家’。通过这样的工作方式,科学家可以对所有的问题产生可行的解决方案。

1945年,睿文成为新成立的国家煤矿理事会 (National Coal Board,简称 NCB) 的第一位教育和培训主任。当他上任后,他立刻向NCB的职员宣布:“我们不能永久聘请资深的导师来进行培训和讲课”。

这就是说,睿文准备改变NCB的行事方式。他编排经理们成为四到八个人的小组, 让他们在煤矿场见面。从一开始,这些经理就共同处理煤矿场的问题-他们互相拜访彼此的矿场,并作为对方的顾问。结果,在那些有行动学习参与者的煤矿场,生产量在原基础上增加了30%,而没有参与者的煤矿场,生产量则保持一样。

1955年,当睿文身为企业行政教授时,处理了曼彻斯特大学皇家医院 (Royal Infirmary, University of Manchester) 员工流失的问题。那间医院无法留住熟练人才,尤其是护士。通过让护士参与解决问题的过程,睿文发现护士很少有机会发问 ,导致她们的工作和角色不能被医院其他人士全面地了解。因此,医生、护士和行政人员组成各个小组,纷纷处理40个不同的项目,而一些还获得很好的成绩。几年后,当他在比利时和政府官员、商业领袖和各种学术人员 工作时,睿文达到了同样的成功。

1970和1980年代,睿文把行动学习的观念带到澳洲、马新、尼日利亚和埃及。 1982年,他成为柏金翰 (Buckingham) 国际管理中心的主席,并开始了第一个根据行动学习进行的 MBA 课程。1996年,由睿文主办的第一届行动学习论坛在伦敦进行,吸引了全球大约100位的出席者。

 1.2 行动学习的好处

行动学习强大、倍增的作用可以从它直接和非直接的好处中显示出来:

n 组织中复杂难题的解决

n 个人和组织的发展

n 管理阶层的发展

n 学习型组织的创造

一、难题的解决 

解决难题和处理组织内重要任务或课题的决心是行动学习的主要焦点和独特的一面。众多的研究实例证明行动学习在解决组织难题上是成功的。

行动学习小组或涉及行动学习项目的人,他们检验组织里的困难任务和难题。他们采取行动学习的方式改变这些难题,然后,把问题处理结果及分析报告回报给组织以供检讨和学习改进。在从事行动学习的同时,个人也提高了管理技巧,当他们开始从新的角度处理组织难题时,他们开始在组织中创造有效的变化。

通过以行动学习小组的形式解决问题的这种方法会比其它任何方法更有创意和更系统化。行动学习在研发新产品和完善服务、节约成本、减少传送时间、以及改变组织文化方面起到了积极显著的作用。

二、个人和团队发展

研究和实践显示,在解决难题时采取行动学习至少可在两个方面起到积极有效的改变:问题本身和采用行动学习的人。通过参与行动学习的过程,参与者本身也培养和提高了管理技巧和思路:

n 从其他组员的反应中进行自我观察和觉醒

n 发展决定性的反思和重组技巧,以便检验导致个人无法采取新的或有效行动学习的“理所当然”的假设。

n 培养发问和解决问题的技巧

n 以支持而不是挑战的方式,学习如何成为一个有效的小组成员

n 加强正式的发表和协调技巧

n 学习有关组织产品、人事和程序的新知识

n 培养协调、指导和领导技巧

n 培养有效的沟通技巧,包括给予和接受回馈

三、管理发展和组织变化

在睿文 (Revans)授课期间,他发觉到班上的学生和经理们都相对的缺少思考问题的活力,显得很被动。 然而,当他们互相讨论自己本身的问题时,他们开始活跃了。对睿文来说,这里面的信息是响亮和清晰的:即经理们是采取行动和从行动中学习的人,他们在适当的环境里互相帮助,也很愿意分享他们的体验和观点。

在现实职场里,多数经理是从工作中学习的。知识很少能够被事先辨别,而经理不常懂得争取这些学习机会。

在行动学习小组中,经理们以支援同事所提供的建设性建议作为评断并采取行动。通过这种自我启示的过程,经理可领悟到他们所说、所做及所持的价值观等背后的原因。于是,他们就可开始超越建立于假设的自我形象-即他们的行动和意愿是一致的。

行动学习激发了经理三个必有的特征,让他们能在今日急速变化的职场上表现得更有效。

1、开通

学习用开放豁达的心态接受广泛的观点和意见,这些都是辨别趋势和制造机会的基础,也意味着经理必须愿意放下身段。为了处理多层次的事件,经理必须知道他们自身的价值观、背景和经验。以及存在于他们本身背景或经验上的缺陷。

2、系统化的思想

这包括完整的联系课题、事件和数据的能力。非固定、形式的互动构造类似动力网络成有结构的关系,或由个人分级地位中产生的关系是重要的。有了系统化的思想,一个组织的集体学习将变成未来竞争优势的基础。

3、创造力

增加个人的适应能力、革新的能力、冒险意愿;,以及有益的创造力。

四、行动学习小组和其他解决问题小组有什么分别?

行动学习小组不同于其他解决问题的小组,如特遣部队或品质圈,因为:

n 行动学习在解决问题的同时同样注重学习。解决问题可以为组织带来明显的利益,但是发展领导和团队能力,将会为组织在未来带来更长远的好处。此外,当小组学习改善时,他们的解决方案会更有创意和更有价值。

n 行动学习小组学会如何处理复杂的问题,对组织的成功是重要的。不论小组或组织将会采取行动去执行所制定的策略。

n 当行动学习教练发现小组有学习机会时,有责任和权力去介入。

n 行动学习小组的成员是由不同观点的人所组成,而不是专家。

个案研究:General Electric

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General Electric (GE) 宣布行动学习是将GE 改变成“具有全球思想、并能快速转变组织”的 主要策略。行动学习小组是建立于解决组织真实、相关和需要做决定的问题之上的。形式可以不同,但一般上的来自两个五到七人的小组共同解决问题,由于GE的不同单位和职务。公司形成好几个行动学习项目,提供机会给予参与者对策略、领导和团队技能等问题做出反应,同时参与者也反映总共的学习经验。

除了团队建设,行动学习也给予GE的参与者一个处理多元文化和全球问题的结构。全球性的行动学习团队通常把焦点放在为公司寻求有潜能的新市场。在德国黑得堡 (Heidelberg) 进行为期两个星期的执行发展课程当中,行动学习小组用了整个星期建 立有效的团队和领导,并和欧洲的商业领袖、评论员以及法国、德国和瑞典的政府官员会面。

在第二个星期,注意力就转移到GE的项目-塑料、灯光设备和电器的分布以及控制的事务上。一个行动学习团队着手于欧洲的灯饰策略,采用了匈牙利的钨和英国像刺一样的灯饰,结果GE在西欧顾客灯饰市场的份额带来急速提升,在18个月内从2%升到18%,那个团队受鼓励寻找创新的方法,通过新方法来增加价值,使GE有效地扩大了市场、零售商和顾客群体。

参与者也游历欧洲,进行访问,并获得直接的经验。通过游历,他们了解了当地的文化、语言、货币、法制和顾客的偏好。访问后,参与者互相听取彼此的报告,同时也准备他们最终的报告,以便呈现给GE的管理高层,包括主要执行长,Jack Welch在内。

James Noel, GE的教育执行经理表示行动学习是GE成功的关键,它使“参与者在学习过程中活化同伴”。由于团队的项目提供价值于GE的营业,这带来即时的投资回报。同时表明了行动学习也是处理领导和团队问题的可行工具。

2章 行动学习的实施

行动学习小组(又称为小组或团队)是行动学习的核心实体。小组是由四至八个人组成,检验一个不容易解决的组织问题。能让小组多元化是最理想的,因为这样可以获取更多不同的看法和新鲜的观点。

行动学习课程包含以下六个基本成分:

1、一个行动学习小组或团队

2、一个项目、难题或任务

3、发问和反映过程

4、行动的承诺

5、学习的承诺                                                              

6、一位小组协调员(“行动学习教练”)

个案研究:威尔浦 (Whirlpool)

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在威尔浦,生产线经理为行动学习课程扮演小组协调员的角色。汤姆 (Tom Helton), 前企业学习的董事,骄傲地说明:“我们的生产线经理几乎100%都已进行了行动学习的培训。培训的角色和人力资源是生产线经理成为小组教练必学的训练。”

行动学习小组在威尔浦成功的事项包括:

n 一个跨职能的行动学习小组为威尔浦赢取超级功效冰箱。

n 一个行动学习小组制定“及时刚好”的系统以提供生产装备和零件。

n 在欧洲的几个跨职能行动学习小组改良了复杂的生产程序。

n 一个小组把知识从北美洲带到欧洲,并为欧洲的顾客专门设计了新的干衣机。

最后一个事项给予一个很好的例子,有关行动学习如何使到威尔浦能够更好的给予欧洲顾客提供服务。当北美洲的干衣机在欧洲推介的时候,面对彻底的失败, 因为它的体形、颜色和定制的选择都是根据美国的顾客而设计的。由于行动学习小组成员的见面会谈、发问、反思、寻求专家的意见,终于产生了欧洲款式的新干衣机,它的体形更小,定制的选择更适合欧洲市场。从此事件中得到的教训让威尔浦对于未来在他国销售美国其他产品做些改变。

个案研究:National Semiconductor

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National Semiconductor 在缅茵 (Maine) South Portland 的制造厂因恶劣的递送表现导致 AT&T 无法提供有品质的服务时,工厂的高级管理层决定采取行动学习。他们从公 司内几个部门选出八个人,然后组成改善顾客服务的团队来处理递送方面的问题。

小组成员是分别从行销、工程、制造和计划部选出。当中也有 AT&T 的代表。成员一个月内见面两到三次,为期90天。这段时期后,小组开始提出大约40个建议去解决问题。这些意见带来四个主要的积极行动:

n 用新的分析方法去考察递送遗失

n 增加订货至交货时间的更新频率

n 创造主要的装备清单

n 制定预先提醒的报告 

根据进行以上几点的实施,AT&T 让 National Semiconductor 成为“世界级”的供应者。 在行动学习团队中学习被 National Semiconductor 视为是增加生产力和创造力的主要工具。

 2.1 行动学习小组

依问题而定,行动学习小组可以由不同职责或是不同部门的人组成。在一些情况下,小组甚至可以包含来自其它组织或行业的人,例如公司的供应商或客户。虽然很多问题(如制定绩效评估系统或行销策略)可从外部、新观念和专家那儿获益,有些问题还是需要由组织本身的内部人员自己处理(例如处理把两个部门联合起来后产生的士气问题)。

小组的动力和成员的多元性是行动学习小组成功的关键,值得注意的是虽然您要的是一个多元化的小组,但是小组成员的理解能力也应该有一个较接近的水平,以便他们能够舒适地提出异议。小组有时候被称为“机会的同伴”或“逆境中的忠诚友伴”。它应该包含那些对问题关心、对问题有点了解,以及有能力实行建议的人。虽然行动学习小组偶尔也需要招聚外部行家和专家,但这些专家都不应该干涉小组。

小组为“客户”(有问题/项目的个人或组织)扮演了许多角色。它可以是个支援网络、信息和意见的来源,解决问题的论坛或建设性异议的空间。要成为积极有效的行动小组,成员必须拥有以下的特征:

n 愿意为解决问题而做出努力

n 能够聆听和疑问自己及别人

n 愿意开放包容和向小组成员学习

n 重视和尊重他人

n 愿意采取行动和为达到成功而努力

n 察觉自己和别人的学习能力和发展空间

 2.2 项目或任务

行动学习其中一个基本的信念就是,我们能够从行动反映中学习得最好。一个项目或任务给予小组真实和重要的焦点。它就像一个“钩”,钩出储存的知识。

有几个标准可以决定一个项目是否适合某个行动学习小组:

n 真实

挑选给小组的项目必须是一个组织需要去处理的真实问题、任务或课题。这问题是现时的,比如怎样去适应新文化或减少设计和生产之间的时间。这必须是组织真正明显的问题。这不是为培训员工而设计的“实际”问题、项目或任务。此外,组织要能够在指定时间内得到一个明确的答案,以便时间和资金的投资得到合理的回酬。

n 可行性

项目一定要可行,即在小组成员的能力范围之内。例如,一个没有财政或法律知识的小组不应该处理这一类的问题。

n 权力

任务或课题应该是在小组的职责范围之内,或者是小组有权力去对难题采取行动,例如把他们的建议放进未来的员工导向计划内。

n 难题的种类

项目应该是一个问题而不是一个谜题。谜题可以被释为是一个令人困惑的问题,但是答案已经存在了,您只是还没有发觉而已。而难题却是现时还没有解决方案的。比如,找出向政府机构或定约客户报道信息的法定需求就是一个谜。而寻找更好的方法把重要信息转达给组织里外的人,就是一个问题,如何去解决这个问题,不同的人会有不同的意见和建议,而且可能会出现好几个令人满意的可行方案。

n 学习机会

项目应该给予学员学习的机会。它应该可以引用到组织里其它部门,例如为某一种产品所制定的市场行销策略,同时可引用在其它的产品上;某小组的动力也可以应用在其它小组上。

2.3 发问和反思过程

行动学习是通过把焦点放在对的问题,而不是对的答案,把学习集中在一个人所知道和不知道的事项上。行动学习处理问题的方法是先发问,以澄清问题的真正性质,再反思和辨别可行的方案,最后才采取行动。

行动学习使用这个方程式:L=P+Q+R;学习 (Learning) 相等于有系统的知识 (当前使用的、书内的、脑里的、组织存储等的知识),加上发问 (Questioning)

(还未知道的新见识)及反思 (Reflection) (回忆、思考、批评、理解、尝试去 了解)。

例如,当 L 去找出如何在裁退某些员工后激励剩余的员工是相等于 P(书本的知识 、经验、专家建议和他人的体验)加上 Q(为什么公司需要缩小操作规模、我们如何能更有效地与员工工作以及我的沟通和激励技巧是什么?),再加上 R(为什么小组提出这样的解决方案、我们是否已经考虑所有的选择、我们是否有创造力、以及我们是否能有效地在团队中合作?)

行动学习建立于小组的经验和知识(小组的P),例如有关缩小规模的新概念和想法;同时其新奇的发问和反映的洞察力,可为组织和小组带来有价值和新的学习。

传统上,P(知识)被用在大多数解决问题的活动当中。它允许渐增和集中缩小的变化,但甚少做出大量改良。如果一个人只有现成的知识(监督、行销、生产或培训等),却没有考虑组织日常操作的背景和察觉自己的表现,那么他的成长和发展就会缓慢(组织也是如此),及完全建立于外在的知识来源。

小组一般无法通过系统的视角解决难题。然而,Q 和 R 却为解决问题的素质带来真正的差别,提供机会给予个人、团体和组织成长。发问和反思推动创造力、把人们带出框框、辨别联系以及发展系统洞察力。典型的问题解决方式或品质圈多数把焦点集中在征兆上,因为它们没有深入核心,找出根本的原因。

行动学习的发问和其它背景的发问之间最大的分别就是行动学习的发问不只是寻求答案,它更寻求深入了解,对问题作出反映及思考。问题不是解决方案的寻求,而是机会的探索。

与其即刻提供解决方案,发问可以解除组织成员之间的隔膜以及缓和防御。当一个人立即给予另一个人建议或答案时,他会使那个人有所防范(“你一定以为我蠢到没有想到那个方法”)或使到小组困惑(还未了解事情的来龙去脉和原因之前就先做结论)。

发问打开难题,使它成为小组的问题,而不只是个人的问题。发问有助于个人知识的积累和成长,因为发问能够让别人提出答案,自己从而获得一些有价值的知识和力量,最终将难题解决。“你应该这样处理这个问题”比“你有没有考虑过要这样处理这个问题?”制造更大的防御度。在事情不明确和每个人都不知道下一步该怎么做时能够发问正确的问题就能走出框框,让创意展现。

有用和有挑战性的问题是行动学习小组成功的关键所在。只要问题是在支持和共享的精神下提出,发问能使人积极思考。有用的问题可以打开人们的思想、使人更深入思考、检验他们的假设、探索为什么他们做某件事和是什么阻止他们的行动。

那么,什么才是有用的、“正确”的问题呢?正确的问题简单来说就是在正确的时间发问的问题,能够给予您所需要的讯息。如果您无法在指定项目进行时提出正确的问题,那么您就无法获得解决问题所需的讯息。

以下问题可以帮到您:

澄清(“您的意思是”)

尝试去了解(“您可以解释得更清楚吗?”)

打开新的途径(“您有没有想过”)

抽丝剥茧(“接下来发生什么?”)

提供意见和想法(“这样做能不能帮到您?”)

问题能协助“打开”一个陈述和挑战,以及提供观点、意见和建议。

行动学习小组活动的初期,通常会有六道关键问题被提出。首三个问题能够帮助辨别以下的假设和期望:

1、 组织(我们、您)寻求达成什么?

2、 什么阻止组织(我们,您)达成这些目标?

3、 组织(我们、您)应该怎么做?

接下来的三个问题帮助小组把注意力放在情况的实情上:

n 谁知道我们在做些什么(谁有真实数据和能够正确看待事情)?

n 谁在意这个问题/实施(谁希望问题被解决,而不只是空谈而已)?

n 谁能够实行(谁有权力;谁能够控制造成变化的资源)?

这六个问题经常引出更多有辨别力的问题。当一个人听到他/她自己对问题的反应时,一些不一致的见解可能会变得清晰可见;同时,大声说出来也可使发表者发现从来没有在脑海里浮现过的观点、看法或解释。‘大声说出来’这个举动通常都有创意。                                                                                                                                                                                                                                 &, ;, ;, ;nbs, p;                      

此外,不只是反应者从这个发问过程中获益。当小组成员发问时,他们谨慎地思考能够增加自信及更好地发问、提高处理相关问题的能力,这些将为他们在工作上带来不同的表现。

当小组成员被发问时,他们将后退向反思、倾听这个更高阶层推进。这个反思过程对解决难题和协助个人和小组学习是很重要的。它使我们更能够察觉到周遭发生的事情。

行动学习的课程提供必要的时间和空间给予退后和反思、解放思考、超越每天的问题、观察事物、倾听以吸取经验、以及小组成员的实际评判。这个发问-反映过程也鼓励互相交换意见和把它当作是学习资源。

在行动学习中,学员应该开放去尝试用新方法处事、去试验、去反映经验、去思考体验的结果和影响,在不同情况下对新知识重复这过程。

行动学习的核心是反思的过程。它是为发展发问的洞察力而设计的,就如睿文所说:“在无知、冒险和混淆的情况下,当没有人知道下一步要怎样做时,发问新鲜问题的能力”

2.4 对行动的承诺

对行动学习的提倡者来说,真正的学习没有存在除非有采取行动,以及不应该有所行动如果无法从中学习。因此,任何行动学习小组的成员都必须有权自己采取行动或确保他们的建议会被实行(除非环境有明显改变或小组明显缺乏必要的信息)。行动加强学习,因为它为反思提供基础和碇泊。

因此,行动学习是需要采取行动的,而不只是发表建议。实施是组织和行动学习小组之间的一部分契约,所以行动学习的方程式可以扩大至 L=P+Q+R+I(实行) 。当学会了监督、发问和反省之后,人们在返回工作岗位时都会有不同的表现。他们以不同的方式督导员工,观察新方式的效果,如果效果不错就继续使用,否则便不再使用。

行动学习小组应该有期望和责任实行他们的意见和建议。单单为他人准备报告和建议书以供他们运作最终只会减少承诺、降低效率和减弱小组成员的学习能力。由于需要实行,小组避免成为只说不做的思想箱或辩论团。因为不管小组有多聪明或有多强烈的情绪,没有执行也就表示没有任何改变。

除非组织、小组或个人去扮演这个角色,不然的话,根本没有根据可以显示我们能做些什么改变或改善,也表示没有学习和发展存在的迹象。唯有通过测验小组的意见,行动小组才能够决定他们的建议是否有效、实际,是否有什么问题忽略,会造成什么问题,如何处理这些问题,未来需要做些什么不同的以及如何把建议应用到组织其它部门。

2.5 对学习的承诺

解决一个组织难题将为组织提供即时、短期的利益。而长期、倍增的利益需要小组成员获得新的知识,以及他们如何把所学的知识运用在整个组织里。

因此,在行动学习过程中,个人有责任为他们自己、团体以及组织的学习和发展负责。同时,他们也应该拨出时间谈论个人所学和团队所获得的知识如何能够运用在组织的其他部份。

这个过程带来强大、显著的学习效果,是因为它依附几个重要的学习原则:

n 当我们反映过去所做的经验,学习就会增加。

n 当给予足够的时间和空间,又不缺乏急迫感时,更大的学习效果就会出现。

n 当我们被允许承担风险及行动受到鼓励和支持时,我们将可以看到效果。

n 当我们能够质疑我们行动根据的假设时,我们更能学到重要事项。

n 当我们从他人和解决问题的行动结果中收到准确的回应时,我们就能够有所学习。

n 当我们单独依靠专家时,我们常常就会有所依赖,而不再寻求或信任我们自己的方法。

n 来自组织不同部门、职务和不同等级的小组成员,通常更能够提供新观点,因此增广学习。

n 当学员检验整个组织制度时,就是行动学习最有效的时候。

n 去解决小组有义务完成的任务,让组员获得权力和加强学习。

当我们对问题不熟悉和在不熟悉的环境下工作时,我们面对最大的挑战-也就是我们可以学习最多的地方。当我们在不熟悉的范围运作时,我们摒弃过去的做事方式,而发展新的思想。透过和他人在实际课题上的合作,可以迫使成员移向更高层次的学习,能够运用、综合及评估。

行动学习是建立于整个学习循环:学习和通过具体经验创造知识、观察经验和作出反映、从经验中形成一般性的结论、测试这些概论在新经验中的效果,然后再重新开始这个过程

行动学习和学习组织

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也许再也没有别的工具比行动学习更能有效地建立一个学习的组织了。烈.狄渥  (Lex Dilworth) 把行动学习称为学习组织的 DNA,由于行动学习促使组织上下持续地学习,因此它能够适应不断改变的环境。

行动学习的多个元素可为建立学习的组织做出贡献-它协助组织从一个培训文化转向学习文化。每个人都有责任持续地学习。尤其是行动学习:

n 是成果导向

n 有系统地传递知识

n 使人们能从行动中学习

n 协助发展指引入门的学习技巧

n 鼓励持续地学习

n 创造学习文化,让学习成为一种生活方式

n 是一个积极主动而非被动的方法

n 在工作中,而不是工作外进行

n 允许错误和试验

n 发展重要的反映和重组技巧

n 发展学习技巧和行为

n 证实组织学习的好处

n 造同时进行工作和学习的模式

n 专注于问题而不约束于等级制

n 提供分享、支持和反应的网络

n 挑战假设

n 发展生产讯息的能力

n 解除传统界线的障碍

n 以系统知识为基础

n 可运用到组织其他适合的部分

 2.6 行动学习教练/协调员

行动学习教练可以是熟悉所商讨问题的小组成员,或是个不熟悉问题的内容或组织的来龙去脉外来者,但却拥有行动学习的协调技巧。

这位协调员对参与者的帮助是很重要的,他帮助他们反映学习到的是什么,以及他们是如何去解决问题的。协调员帮助小组成员反映他们如何聆听、如何重组问题、如何给予反应、如何计划和操作、以及什么假设造成他们的信念和行动。他也帮助参与者把焦点放在他们要达成的目标、他们面对的困难、他们采取的方法和这些方法的影响。

行动学习教练可以用各种途径去捕捉学员的学习。小组可能被要求对所学作出反映、思考他们是怎样互动和运用所学的。协调员可以介入解决问题的过程,或在学员每次集会结束时,安排一段时间让他们反映所学到的学问。

行动学习教练应该接受培训和了解他/她的行动如何能够帮助行动学习的过程。他/她应该能够胜任和有信心操作行动学习的基本程序:每一位学员的空间(发言时间)、专注于手上的任务或项目、发问方式、注意聆听、反映时间、强调学习、以及避免做出判断。

 3章 行动学习课程的种类

 3.1 

基本上,行动学习的课程有两种:单一项目,在公司内部的课程和多种任务;公开小组的课程。

一、单一项目的课程

在这一类行动学习的课程当中,组织成立一个或多个学习小组以解决特定的问题,或解决组织里的特殊挑战。学习小组扮演资源小组的角色,处理组织中一个共同的课题。

这些行动学习的课程都有一个“当事人”-一个了解问题性质、认为它是重要的、以及有足够影响力确保小组获得所需资讯的人。当事人可以是,也可以不是小组的真正成员,他保证这个课程获得很高的可见度和赞同。这个人被视为行动学习课程的“拥护者”。

严谨的说,谁将成为小组的成员得依靠课程的目标而定。参与者可以由管理层所选,也可以是自愿的。如果这个项目是全公司着手进行的-如企业策略或创造新的企业文化-那就会涉及跨部门广大的职员。但是,如果课题是较集中的-如创造新的职员评估系统-就可以依照参与者的兴趣和知识作出挑选。

 

西纳国际财产和意外公司 

(Cigna International Property and Casualty Corporation)

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在费城 Philadelphia, Pennsylvania, 西纳的总部,行动学习小组是由不同单位的人士所组成的 ,即几个不同部门和不同职位的员工,也包括西纳的客户。为了达到保险公司的标准,这些行动学习小组的人员每周工作 40小时,长达四到五个星期。每一个小组被指定解决西纳其中一个部门面对的某一个问题。一到两位小组成员是从有问题的部门中选出,而其他部门则 派出一到两位参与者。行动学习小组承担评估导致公司亏损的商业策略,他们的目的是要 确定目前的商业策略是否可行。 

在第一个星期,小组专心于吸收大量有关商业问题、策略和如何运用理论在策略中的资料。之后,小组成员到现场去访问顾客、竞争对手和员工,以验证目前策略的稳健性。第三及第四个星期就用来整理资料和准备呈现行动计划。

西纳的领导层很高兴得知学习小组的成绩,然后很快地就成功实行了小组的行动计划。 

1、行动学习的周期 

2、单一项目的课程通常经历以下几个阶段

n 开端期

在这个期间,行动学习小组探索“我们尝试去做些什么,是什么在阻止我们,以及我们要如何克服那些障碍?”等问题。

n 诊断期

在这期间,“谁知道”,“谁关心”以及“谁能够”等问题将被检验。

n 咨询期

外界资源在这期间被借鉴和观察。

n 实行期

行动计划被制定并推荐给高级管理层以供实行。

n 检讨期

学习被分享,项目的解决方案系统性地被运用到组织其它部门。

 

公司内部单一项目的行动学习小组有以下的独特优点:

n 能够建立网络和部门之间的接触

n 课程给予学员的好处显而易见

n 提高组织里人与人之间的合作及一体性

n 了解共同工作的好处

二、公开小组,多种任务的行动学习课程

在一个公开小组当中,每个成员把他/她自己的项目、任务或问题提出来商量。每一个人都是组里其他成员的当事人。小组成员在一段大家认同的期限间,互相支持和协助。通常,小组的成员都是来自不同的组织,也有一些是来自同一个组织的不同单位。

一个公开小组的运作过程如下:

步骤一

四到八个人定期共同工作和学习。小组成员互相成为其他成员的资源,当他们进行项目和集中学习时,他们彼此支持和互相挑战。

步骤二

时间(空间)分配给予小组成员向其他成员发表他/她的问题,和解释自上个会议后他/她做了些什么、有什么结果、出现了什么新困难、以及他/她打算采取什么行动。其余的组员就作为发问者、咨询者和顾问。

步骤三

在所分配的时间结束时,发表者为下一次集会前所要达成的行动先许下一个承诺。

步骤四

成员可以轮流扮演分组顾问的角色,小组也可以寻求外来的顾问。

公开小组的一些独特优点是:

n 更广的视野

小组成员可以看到不同的组织如何处理同样的课题和难题。(察觉到不同公司的人有不同的观点、价值观和理解;只要肯聆听就能发觉处理事情不只有一种方法。)

n 开放地讨论

成员可以更自由地讨论课题,因为人们比较能够向不在同一个组织工作的人开放诚实地沟通。

n 无等级阶层的约束

不需要担心等级阶层的关系,与同辈的人有分享的机会。

 3.2 在一间公司里制定学习计划

一间组织如果要成立行动学习团队,典型的行动次序如下:

1、实施一个涉及全组织的研讨会,确保经理和员工们了解行动学习如何运作。外来的行动学习咨询者或曾经受过行动学习培训的职员解释和示范行动学习的基本原理和动力。

2、辨别一个或多个项目给行动学习小组。所选的项目必需对参与者有意义、与他们的工作有关联和对整个组织重要性。项目应该是那种可以让员工提供数个解决方案,而不是专家才能够解决的问题。

3、行动学习小组是由四至八个来自各种背景和职务专长的人所组成。虽然这不是必要条件,但这种多样化确保学习团队能够从一个新鲜和不同的角度检验问题。一位协调员是团队的一部分,协调员最好是和组员不相识的,以便他或她可以独立地行动。

4、行动学习团队定期见面(每天、每周、双周),或为期数个星期或数个月。小组见面的时间可以是一整天或数小时,全视问题的性质和各人的时间约束而定。学习是通过讨论和解决每个项目而发展的,这些包括反应、反思分析和集体讨论。

5、当指定项目完成时,协调员帮助小组成员进行他们工作的最后反映,以便他们学习更多,了解到他们是如何辨别、评估和解决问题;是什么增加他们的学习;他们如何沟通;是什么假设造成他们的行动?

行动学习的课程不须要一开始就普及整个组织。它可以从一个部分开始,然后再渗透整个组织,最终成为改变和学习的催化剂。只要有学习的可能性和需求,行动学习就可以开始。

一、行动学习的利益

行动学习可以成为最有价值的媒介,运用所学在组织中建立积极学习的组织。解决组织最严厉的问题,它可以快速地发展个人和团队在今日工作环境所需要的关键技巧。跨入21世纪,行动学习的确成为一项最有价值的工具,被许多世界级公司所采用

二、潜在的陷井及如何避免

有些因素可能使得行动学习不能有效地解决问题和为组织带来学习。

1、挑选的项目不适合

确保项目是在参与者的权力和职责范围之内。项目不应大到把整个团队淹没,或太过小/简单至看似无用。千万记得,项目应该是个问题而不是谜题。

2、缺乏高层管理的支持

确保高层管理支持这个课程和参与者。如果一个小组花了很长的时间,艰苦地解决问题后,他们的主意却遭到无情和顽固的领导层拒绝的话,对他们来说将会是很大的挫折。

3、缺乏时间

从酝酿直到实施,必须分配充足的时间给予项目。确保在会议期间有足够的时间给予反映和学习。

4、参与者拙劣的混合

确保一些成员对所讨论的问题熟悉,但也要包括那些可以带来新鲜观点的成员。

5、参与者缺乏承诺

确保参与者察觉到他们本身和公司对课程的承诺,他们应该承担问题和关心结果。

6、只有行动而没有学习

确定课程强调的是学习,而不只是行动。这将为组织带来最大的长期利益。

7、能力缺乏的行动学习教练

只采用受过培训的行动学习教练。没有充分的准备,不能让一位前线经理,甚至是培训人员担当行动学习教练。

附录一:参考书和学习资源

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http://arch.hku.hk/research/ALP/ALP.html

附录二:辅助工具

有效的行动学习对照表

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利用以下的对照表,为您的组织整理一套有效的行动学习计划

步骤一:

为行动学习计划作出准备

组织定向

¨  是否每一个人都知道行动学习计划的特质和用意?

¨  计划的整体目标有没有得到同意?

¨  管理层是否有对计划做出承诺?有没有行动学习小组的拥护者?

¨  这个计划和其目标是否有和可能参与的人及他们的经理讨论过?

¨  经理和参与者们是否了解所涉及的时间因素?

步骤二:

启蒙研讨会

¨  是否有发展任何培训研讨会,以便确保参与者:

¨  对行动学习的基本概念和技巧获得了解?

¨  同意当事人的问题/任务?

¨  确认可能需要的资源(联系)?

步骤三:

第一次的小组会议

¨  成员是否同意采用行动学习的程序,关于时间、发问和反映?

¨  他们是否同意下一次集会的时间,以及有承诺定期出席?

¨  他们是否辨别一个合宜的集会地点-最好远离工作地点(以免不必要的

干扰)?

¨  行动学习的程序是否可在每一次的集会中见到?

 

步骤四:

最后的简报集会

¨  有没有进行学习检讨

¨  对于学习如何运用到组织其他部门,有没有进行系统地分析?

¨  有没有为客户、经理或其他有兴趣的人准备书面或口头报告?

项目

¨  项目有没有达到组织的需求,同时也提供学习的机会?

¨  它们是难题还是谜题?

¨  项目是否可行和容易管理?

¨  小组是否有权力实施他们的建议?还是他们在实施前,必须先把建议呈现给高层管理批准?

¨  谁将会是小组的当事人?

参与者

¨  小组成员有没有经过细心挑选(成员可以由经理所选、自选或由提出要求解决难题的人所选)?

¨  成员之间是否适宜地混合,以提供新鲜的观点和知识?

¨  行动学习教练是否已经挑选出来和经过训练?

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