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领导力的提升方法

领导力的提升方法

1、掌握领导的艺术。领导的艺术主要体现在领导者本身的素质:分析、解决问题的能力,个人魅力,事业心,自信心,道德自律。领导者应具备一定的管理技能,要有对情境的的观察力和判断力。

2、尊重是最可贵的品质。在领导力能力提升中,"领导能力不是一个人、一个职位或一个项目,而是管理者与追随者相联系是所发生相互作用的关系,即活动范围。"所以,领导者必须与追随者建立起密切的良好的工作关系。如果下属了解领导者、理解领导者、信任领导者,就会心甘情愿地支持领导者、追随领导者。反之,如果管理者与追随者的关系疏远,相互怀疑、猜忌,甚至相互敌视,下属就会与领导者渐行渐远,离心离德、貌合神离。

3、要有创新意识。在领导力能力提升中,创新意识是一个卓越领导者必须具备的。领导者的创新意识与尚未被人涉足的、未知的事业与行动相联系。自信是非常重要的。领导者角色是具有挑战性的,而挫折是难免的,自信能让领导者克服困难,在不确定的情况下敢于作出决策,并且能逐渐将自信传给其他人。

  一个有效的领导对他们的行业、公司和技术问题了解颇多。领导者必须有足够的才智才能使他可以解释大量的信息,高学历在职业生涯中是重要的。但最终也不如有关组织的事务专长更重要。

  最后,有种个人技能可能是最重要的,感知别人的需要和目标并据此调整领导方式方法的能力,领导意味着能评价别人,评估环境,并且选择或改变行为以便能更有效地对环境的要求作出反应,这种品质是领导情境理论的基础。

  当美国三角洲航空公司的新首席执行官里奥·幕林被董事会面试时,他问那些董事们“是否存在神圣不可侵犯的人或事?”董事会选择幕林正是希望他能改变公司现状。

  幕林对这个行业是门外汉,他以前是一个设备公司的副主席,在那以前曾经是一个银行家,面试任命之后,他的竞争者曾经质疑为什么三角洲航空公司要聘用幕林,聘用一个从未在这个行业里干过也没有担任过首席执行官的人,幕林回答说:“我的根本目标是建立一个伟大的组织,碰巧它是个航空公司而已。”

  然而,问题已经隐约出现了,幕林的前任曾经因为激进的削减费用措施而受到赞扬,但这种措施对雇员士气和顾客服务造成了伤害。16%的雇员承认他们不再信任管理层,57%的人说服务质量在下降,雇员和顾客之间出现的问题不断增加。

  幕林迅速采取了措施,他给了管理者更多的日常事务的决策权,并且以14.2亿美元购买了10架飞机,他免掉了首席财务官,因为他缺乏战略眼光,幕林采取了积极的、有象征意义的姿态,同意为驾驶员工会代表进入董事会负担费用,并且定期与员工小组会面以便发现问题并寻找解决方法,幕林还想重建三角洲的信息系统,以便能够扩展到拉丁美洲。为了得到在日本、法国、英国降落的权力,在长期谈判中拼命游说华盛顿的政治家。

  一个敬佩他的人说:“幕林能够透过一个公司面临的直接的形势,帮助决策公司的未来取向。”《商业周刊》把他描绘为“一个勤学慎重而又精力充沛的人,并认为幕林知道怎样提出正确的问题,迄今为止,他的答案看上去也非常令人满意。”

当听到“领导者”一词时,你的头脑中会浮现出什么形象?可能会联想到一种威严无比、富有魅力、高高在上的形象。具有这种形象的人能对他人产生很强的影响,使他们去做领导认为应该去做的事。上述形象几个世纪以来就一直被作为历史主角的形象而印在人们的脑海之中。

  在人们的记忆中,“领导”是一种“男性统治” 的过程;高效率领导者的形象经常与那些通过命令和通过惩罚的威胁来领导他人的“强有力的男人”联系在一起。我们的眼前会浮现出凯撒在战场上一马当先,高呼命令,士兵们握紧拳头紧随其后的场景。与此相同的领导作风在许多组织中存在。智慧或行动的方向只能由领导者产生或指出,而被领导者只能胆战心惊地惟命是从。被领导者只能去做领导者想要他们去做的事,此外,他们毫无价值。

 其实真正意义上的领导力呢,指的是一种行为,一种精神,一种积极向上的态度,还有一种宏观决策的能力,而不是说具体指某一个角色,或者是说啊,职位层级的关系,及领导力这三个字,它本身,它是一种抽象的概念,很多时候不仅仅是技能和技巧的体现,更多的时候是强调学生的一个品性,还有价值观,世界观,还有道德领域的。认知。包括精神层面上带给别人的影响,其实也就是说,他能不能够使周围的人挑战自己,包括它本身。

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