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领导力不是天生的,领导力培训提升领导力!

职场生涯就如古代军旅生涯一般,有带头的将军、元帅,也有冲在一线的走卒,每个个体根据定位、能力、需求及机缘的不同,履行着在这一世必要的"工作",古话有云:"不想当将军的士兵,不是好士兵。"谁说不是呢,从毕业到就业,从职场菜鸟层层打怪升级为职场精英,少不了技能磨练,人生开悟,在奋斗与重复中找到志同道合的伙伴。如果可以,没人想输,而时刻伴我们左右的,除了工作还有工作中的诸多选择—你是选择当领导人还是普通职工?

也许你认为领导力是天生的,依靠天赋,但是今天必须告诉你,领导力是可以复制的!普通人完全可以通过学习获得领导力。当然如果一定要让大家理解这个观点,就必须从企业的发祥说起,引入西方管理的思维来理解其中道理。

千年以来,中国一直是个了不起的农业国家,持续了很长时间保持着全世界内最强盛地位,但那也仅限在农业社会,进入工业时代,中国至少有一百多年的落后历史,说到具备组织性的系统管理方法,咱们还得跟外国人多学习,因为至少在管理思路上,国人更喜欢悟,传承于智者的智慧往往点到为止,看破不说破,相对高深隐晦;而外国人的思维就比较步骤化,先做什么,在做什么,所有东西都能被流程化处理,就如同计算机程序一样,你不会为每一件事情的选择苦恼,只需按部就班的按照"说明书"操作就好了。

领导力培训

在我经历的几家公司中,不乏有这种类型的同事:几年来都没有持续学习和补充行业新知识,靠着刚入行时候的干劲积累的些许经验,完成了几年的工作,当然这是老问题了。爱因斯坦说:什么是荒谬?持续不断地用同样的方法做同一件事情,但是期望获得不同的结果,这就是荒谬。很多一事无成的人都有个共同点,就是放弃了学习的机会,而更相信自己的直觉,在做管理决策的时候,不断延用之前的奏效过的老办法,以为这次也能成,这才是很多人经历失败的原因。

在我们身边也往往把“领导力”神化为一种“感觉”,似乎无法通过学习学会。但用西方人的观点就是要讲管理办法步骤化,流程化,就如同六西格玛管理标准一样,“复制”的关键在于工具化。掌握工具,人人可以具备领导力,领导的实际效果也会事半功倍。这一点上,西方社会走在了我们的前面。例如可口可乐、宝洁这样的大企业,讲究的是工具化,把工作拆分成可以完成并检验的步骤,员工接受训练,按照步骤行事,有条不紊。在这样的体系中,员工效率变高,领导的领导效果也有显著的提升。而这种“工具”是可以复制的,可以轻松传递给下一个人,实现领导力的永续发展。

进一步说,这也可以避免员工流失带来的巨大损失。掌握了领导力工具,实现了领导力的自我发展,就不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前,因为会有新的员工及时补上,保证领导力的环节不断、不乱。还有一些领导者会陷入“执行力”的迷思,执着于提升员工的执行力,却不知道,员工的执行力等于领导的领导力,只有领导提升了领导力,才可能带来员工在执行层面的高效表现。

日本企业的做法值得借鉴。在日本企业中,领导给员工交代工作任务,一般需要交代五遍。

第1遍,交代清楚事项;

第2遍,要求员工复述;

第3遍,和员工探讨此事项的目的;

第4遍,做应急预案;

第5遍,要求员工提出个人见解。

经过这样的复杂流程,可以确保员工充分理解做事的目的和方法,减少后续失误的可能,避免徒劳无功,防止“重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。和日本人的这种做法恰恰相反,许多中国管理者的口头禅是“不要让我说第二遍”,这样就会造成员工理解上的偏差,做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。这就是领导力高低的区别。

领导力培训

“领导”和“管理”是不同的。二者之间的区别之一就是核心驱动力不同。

管理的核心驱动力是“怕”。员工怕老板,担心做事情做不好,担心完不成KPI,这样带来的后果是,工作往往只是交差、应付,没有创造性,也没有责任感,长此以往,还会导致团队的不和谐。和管理不同,“领导”的核心驱动力是尊敬和信任。员工对老板有着充分的尊敬和信任,相信跟着你能成大事,才会真正投入到工作之中,尽心尽力。用怕来驱动团队,这个行为就叫做“管理”;而用尊敬和信任来驱动团队,就叫做“领导”,二者的性质有显著的区别,所带来的结果也完全不一样。

那么如何打造团队中的尊敬和信任?就成为了非常重要的环节,之前有讲过90后的沟通式管理,其中介绍的核心重点就是需要在沟通中完成反馈和提升的过程,同时在游戏中提升团队内的影响力。

在《游戏改变世界》一书中,游戏被总结出四大特征。这四个特征也可以运用在领导力上。首先要有共同目标,

要给团队设置一个宏大的目标,使得大家集体向目标前进,形成凝聚力;其次,及时反馈,要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈,让员工有参与感,进而产生价值感,这也是沟通式管理的精髓所在;第三,要清晰明确的团队规则,要为工作设置明确的规则,让所有人有规可循、有章可售,打造公平环境;最后,自愿参与,要尊重员工的意愿,培养员工参与工作的自觉意识,推动工作进程。

有了这四个特征,工作对于员工而言就不再是压力,而是能够乐在其中、创造价值的事业。

其实,在每个管理者身上都有三个角色:领导者、管理者、执行者。要分别发挥好这三个角色,才能带来领导力的提升。

三种角色的比重、三种职能发挥水平的高低,决定了管理者的三个层次。领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。管理团队时,团队的氛围非常重要。氛围好了,团队的凝聚力强,工作效果就好。反之,如果团队氛围不佳,工作产出也不会好。电视剧《亮剑》中的李云龙就是一个善于营造氛围的领导者。他着力打造“亮剑精神”,同时领头维护这个精神,使得自己的部队上下齐心。

和李云龙相比,剧中的政委赵刚主要承担的就不是营造氛围的职能,他负责日常事务的管理,保证不出界,但无法营造氛围、提升战斗力。

管理者是通过别人来完成工作的人,只有明确了这个定义,才能避免“事必亲躬”的错误做法。凡事都要亲力亲为的领导者,不是优秀的领导者。凡事亲力亲为,员工的创造力和活力会被压制,领导者的精力也不足以承担,最后的结果是毁灭性的。

而作为执行者,他的核心定义是给出结果。在日常的工作中,有太多的执行者只是“执行”命令、完成既定的动作,却没有给出相应的结果、没有产出。这样的执行是无效的,而且会伤害团队。优秀的执行者需要认真执行,给出结果,同时及时对工作内容本身进行反馈,形成自己的认识和见解。

领导力培训

领导需要观念、需要技巧,也有着专门的技术。掌握了领导力技巧,管理团队事半功倍。

1.倾听和提问是一门学问

倾听他人是交流的开始,要保持专注、深呼吸,给对方安全感,让对方说出心中的想法。提问时,要多提开放性问题,而不是封闭性问题。封闭性问题包括“是不是?”“对不对?”“好不好?”限制了对方的回答,往往会引起对方情绪上的抵触。与之相反,开放性问题即不留预设的问题,没有引导的倾向性,如“你觉得怎么样?”“你有什么想法?”这种问题可以激发对方的谈话欲,让对方更多地说出自己的想法,觉得自己受到尊重。

倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。反馈是塑造员工行为的最重要的工具。

2.反馈的分类

反馈分为很多种,不能一概而论。反馈可以分为正面反馈和负面反馈。员工做对了事,我们给他反馈,这是正面反馈;员工出现了失误,我们给予批评和指正,这是负面反馈。无论是正面反馈还是负面反馈,都还存在着层级的区分。大体说来,反馈可以分为三级:零级反馈、一级反馈和二级反馈。

零级反馈指的是没有能够及时反馈,给出的反馈为零。领导者看到员工的表现,把自己的评价和想法放在心里,没有及时告知员工,这是零级反馈。零级反馈往往会打击员工的积极性。

一级反馈比零级反馈略好,给出了反馈。领导者在看到员工的表现后,给出评价,如“小张,干得不错!”“这个想法好!”但是一级反馈还是不够的。

领导者真正需要掌握的是二级反馈。二级反馈是在一级反馈的基础上再进一步,不光要求领导者说出对员工的评价,而且要给出理由。小张干得不错,到底是哪里不错?这个想法好,到底好在哪里?这些都需要向员工说明清楚。这样才能让员工获得最大的动力,让他(她)知道自己工作的意义。学会反馈,员工更有干劲,团队也会更加和谐。

3.用事实说话

在反馈中,不只有夸赞员工的正面反馈,还不可避免地要有负面反馈。在做负面反馈时,最重要的是要做到“对事不对人”,用事实说话。

谈及对方行为的时候,要说事实而不是说观点。比如员工经常迟到,找对方谈话,不能说“你又迟到了吧”,而应该说“九点上班,你是九点十分才到吧”,这样就可以避免预设对方是不负责任的员工,构建谈话的基础,让对方更容易听进去。

最后是这件事情的后果,指的是长期后果,比第二部分的影响更为深远。在这一部分里需要注意的是,不能只谈公司(团队)的深远影响,而要尽量和员工本人的长期发展挂钩,让对方清楚这些失误、错漏关系到他自身的核心利益。只有这样才能真正引起对方的重视。

领导力培训

沟通、反馈和用事实说话的工具需要反复练习,从一点一滴开始,持续进步。BIC工具也不只适用于团队管理,也可以用在家庭领域,用来教导孩子。

使用好工具,才能实现真正有效的反馈,真正提升领导力

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