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学习领导力:人人都能成为领导者

自从第一个组织诞生之日起,领导者们便被这个问题困扰——怎样才能激励员工做到最好?传统意义上的领导者,是目标、项目、措施、系统的所有者,他们面临的巨大难题是让非所有者的其他人也去在乎这些东西。但是无论给于下属们多少报酬、承诺、晋升机会,他们都不会像领导者那样在乎,因为,下属们不拥有任何东西。所以,领导者们不知所措——“我是领导者,还是好朋友?我要成为一个集权的管理者还是放权的管理者?”

在我们文化中,领导者一般是由职位决定的,但史蒂芬·柯维博士说:“我并不认为当上了CEO就是领导者,CEO并没有比其他任何人更像领导者。”权利的授予并不能让你成为领导者,就像有了一双雪橇并不意味着你就是一名滑雪选手一样,一个职位不会自动给与你任何东西。

领导力包含了两层意思:名正言顺的职位和与生俱来的权威。观察一下你所知道的领导者,有的人虽身居要职却毫无影响力,有的人却是无冕之王。

实际上,无论他的职位和岗位如何,每个人都可能成为领导者。甘地带领整个印度民族赢得独立,却没有一官半职。每个组织都是在一个非正式的核心人际网上寻找智慧、建议和方法的,这些人往往既不是官员,也不是管理者,却凭借着经验和影响力赢得了“非正式的权威”。

领导力

如果你想调动员工的积极性,而领导者的积极性又是最高的,那为什么不让每个人都成长为领导者呢?

当你不再认为只有特选的几个人具备领导力,就会发现所有人身上都具备值得提升的领导力品质——执行力、创造力、足智多谋、远见卓识、重视战略……这些绝不只是高层领导者拥有的品质。

最近我遇到了一位非凡的领导者——联合航空公司的机长丹尼·弗拉纳根(Denny Flanagan),他用实际行动证明了“人人都能当领导者”模式和带来卓越绩效的关键原则。

在芝加哥机场度过了难捱的二十个小时后,他作为机长要做出决定,是否要在当晚机场关闭之前带大家飞往奥兰治县。时机很关键,时间也很紧。当他拿起麦克风并召集所有乘客时,我被迷住了。

他对大家说,他明白大家这一天都过得很糟糕,总是在延误,他希望兑现航空公司的承诺,带大家飞往加利福尼亚,但如果要在窗口关闭前起飞,他需要所有人的帮助。

接下来我看到乘客们排起队,互相帮忙照看孩子、婴儿车和助行器。这是我见过的最高效和愉快的一次登机过程。乘务员看到机长抱着婴儿,帮助乘客登机、装行李,也都跟着他一起干。起飞约两个小时后,我收到了他亲笔写的便条,对我的贡献表示感谢。这张便条我到现在还保留着。

在多年来数百万英里的飞行当中,我从没见过其他航空公司的飞行员做他在那天晚上做的事情。着陆后,我在飞机里多留了一会儿,为了感谢弗拉纳根机长为我带来生命中最美好的飞行。

他告诉我,他发现他的工作是每三到六个小时“创造一种文化”。他知道,每次登上飞机,他都有机会去承诺,去做表率,去示范什么叫做卓越。他也坚信自己的团队成员愿意做同样的事情。他热爱自己的工作, 这种热爱也感染了别人。

“弗拉纳根机长知道,每次登上飞机,他都有机会去承诺,去做表率,去示范什么叫做卓越。”

我后来发现,这是丹尼·弗拉纳根的典型作风。如果发生了延误,他会为飞机上的每个人订购比萨或者麦当劳的汉堡包。在大家吃的时候,他会详细解释为什么会发生延误,还讲一些和延误有关的趣事。弗拉纳根机长会为乘客搞抽奖活动,他会给无人陪伴儿童的父母打电话,告知他们的孩子安全到达。他用手机给货仓里的宠物拍照片,并把照片拿给宠物的主人看,让他们知道自己的宠物是安全舒适的。他亲自帮助坐轮椅的乘客登机。没人要求他做这些事情,但他真诚主动地去做这些事情。他说:“我每天都发自内心地工作,选择我的态度。”

弗拉纳根机长知道领导者和空有权威者之间的巨大差异——任何人都可以选择成为领导者。了解如何帮助员工做出这种选择的组织,会拥有不可思议的竞争优势。

一个组织如果有很多像丹尼这样的员工,它将势不可挡。

领导者的主要工作就是挖掘其他领导者。杰克·韦尔奇就是这样看待他在通用的工作:“困难就在于将主人翁意识……在组织中传递下去。”传奇人物维萨卡的创始人迪伊·哈克认为,领导应该是每个人的工作,即360°的工作,每个人都应该通过他个人的贡献和影响力,上下所有地进行领导。

领导力

斯坦克大学关于CEO效率的知名研究发现:“将重点放在开发下一代领导者上,对于执行长远计划和避免短期思维来说至关重要。”

我们所说的创造一种每个人都是领导者的文化是什么意思呢?

这就是说有一种常见的「领导力操作系统」可以分享给组织的每一个人。你的电子设备上有操作系统,例如Windows10或Apple OS,能够让所有程序运行起来,没有它,你的设备只是一堆破铜烂铁。同样,你的工作有标准的程序,组织也有特定的领导方式。

然而,大多数组织目前的领导力操作系统都是有缺陷的,甚至存在很严重的缺陷,只有那些狂妄自大、粗暴蛮横或者消极攻击的人才能生存,而大多数领导者只拥有过时的范式——他们尽自己最大的努力负责,而不是鼓励其他人负责。

我们仍然在“领导别人”,仿佛还停留在工业时代,但现在我们已经到达了一个临界点,过去的范式不再有效,让所有人变成领导者的全新领导力操作系统的时代到来了。

许多年前,史蒂芬·柯维博士将这种全新系统培养出的领导者的基本特质归纳为《高效能人士的七个习惯》,时至今日仍保持着永恒的魅力,许多组织领导者已经接受了将每个人变成领导者的挑战。

吉姆·柯林斯将“七个习惯”视作所有成功领导者永恒的“操作系统”:“从本杰明·富兰克林到彼得·德鲁克,关于个人效能方面的智慧已经积累了数百年,但却从没有融入一个便于使用的网络,柯维博士创造了标准操作系统,个人和组织效能的‘Windows’。”

这个全新的领导力操作系统能给领导者的思维模式、领导技能和方法带什么什么变化呢?

如果你将“七个习惯”作为自己的个人领导力操作系统,就可能会不由自主地变成领导者,像一个真正的领导者那样行事。实践“七个习惯”需要真正地思考你自己的品德和动力,因为它们是由内而外的,无法在表面上伪装的。

如果你改变了对领导者模式的看法,就完全有可能创造出人人都能成为领导者的条件。每个人都是领导者,每个人都知道如何以身作则,有效地去影响他人。你能想象组织中的每个人都像领导者一样工作时的情景吗?会产生什么奇妙的效果呢?

孔子曰:“有颜回者好学,不迁怒,不贰过。”意指与人发生冲突而不会把愤怒转移到不相干的人身上,以及不再犯相同的错误。不迁怒比较容易,认清自己与别人的关系即可;不贰过比较困难,因为要对付自己的毛病。人的性格往往决定他犯什么过错,若要不贰过,必须经常改造性格,改造思维和行为模式。

这些模式转变和相关做法绝对是当下取得成功的基础。每种模式都需要从根本上改变人们的心灵和思想,而改变行为就是每个人面临的最大的挑战(如果你反对这一点,那就想一想,对你来说改变自己的行为有多难)。这是一个巨大的挑战,但是,如果你希望带领员工取得成功,就必须做出这个转变。

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