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提升领导力的四重修炼法

提升领导力的四重修炼一个普通员工如何才能具备领导力呢?俗话说“天上不会掉馅饼”,即使偶尔掉个馅饼下来,你的嘴也需要比别人的嘴张得大才能吃到。这儿的嘴大可能包括你的能力和为这件事做的准备,要知道链家的中介小伙儿在淡季时都要守着,这样才会在旺季时一手握房源,一手给熟悉的客户打电话推荐。提升领导力也是这样,需要一个循序渐进、次第修炼的过程。我认为领导力的提升成长至少需要以下四重修炼:

01、建立信任

当你还是一个普通员工时,最重要的工作就是保质保量完成领导分配的任务,赢得领导的信任;工作中与同事友好相处,赢得同事的喜爱;为客户提供优质的服务,赢得客户的肯定。只有不断增进与大家的关系,形成良好的个人工作环境,你才能获得升迁的机会。本职工作是一个人的安身立命之本,大家不要羡慕三国里的庞凤雏,天天喝酒吹牛,一个月的政务半天就能搞定,那是人家足够有本事,换你试试。要知道侃侃而谈容易,行之于实处时各种想不到的困难都来了,所以脚踏实地,把本职工作做得足够出色,就能为自己争取到更多的机会。虽然本职工作是升迁的必要条件,但是要想成为一个优秀的管理者,拥有管理者的意识和觉悟也是非常重要的。

我经常将刚上任的管理者分为两类:

(1)一类感觉很棒,有很强的成就感。

(2)一类感觉很痛苦,工作还不如原来做普通员工时顺利。

以上两种心理变化,区别在于第二类还沉浸在执行者的角色中,头脑中对于管理者定位中“通过别人”的核心精髓并没有深刻理解。

02、建立团队

到了这个阶段,团队管理者的角色定位开始显现。我们的很多工作需要尽可能通过员工完成,为员工能力提升创造一切便利,而不是越俎代庖,事事参与。要知道,事事操心的诸葛孔明,最后的结果就是活活累死。话虽这样说,但是中国的老板最常见的管理错误就在于事事操心。一个常见的现象是中国的老板都非常勤劳,整日起早贪黑,忙忙碌碌。相比之下,员工反而感到无所事事。如果管理者一直用自己的意志管理团队,团队就会对其产生很强的依赖感。我的建议是:管理者一定要学会放手,让团队自我进化,让成员自己成长,哪怕开始时出现一些损失、错误,也要容忍。

领导力

03、建立体系

为什么有的人带团队,只要他不在,团队就乱成一团麻;而有的人带团队,他可以自由出差、出国进修、呼朋访友?这就涉及管理者成长的第三个阶段——建立体系。体系就像是一个精确运行的机器,一旦建立起来,就会自然运转下去,不会因为个别因素而停止。既然是机器,必然要有运行规则,这就是体系中标准建设的内容。

(1)制定标准

我们经常说:管理体系就像是一个黑箱,判断好坏的重要标准是输入产品和输出产物。如果输入的是一流人才,出来的却是三流结果,这个管理体系就有问题;如果输入的是三流人才,出来的是一流结果,这就是运转良好的管理体系。在管理体系的标准建设方面,领导力的案例值得借鉴。领导力的招聘条件很一般:员工需要具备初中以上文化,店长需具备高中以上文化。从输入的角度来看,领导力输入的都是普通人才。然而在几年之后,这些普通人才都会被培养成标准的管理者,成为人才市场的抢手货、各猎头公司的目标。如果足够细心,我们会发现,标准化已经渗透到领导力企业的方方面面。

不仅是人才培养体系,领导力在其他方面的标准化程度同样极高:拖地的标准是反向画八字,切面包的标准是横截面气孔直径不超过一毫米,牛肉饼的标准重量是28.96克,排气扇的标准是每隔半个月换一次……在领导力的运营中,标准化是最核心的竞争力。领导力最重要的资产不是它的产品,而是它的门店。它的大多数门店已实现高度标准化,我们看到产出的是香喷喷的标准化食品,其实本质上是标准化的团队!这些标准通过连锁加盟的方式产生了巨大的增值空间。领导力的团队日常就是按标准做事,一切按标准走,这一点恰是大多数中国企业都做不到的。被称为“创业教父”的美国人迈克尔·格伯,曾写过一本书《突破瓶颈》,提倡大家做连锁加盟。连锁加盟的模式非常好,来钱快,有很多中国人在连锁加盟领域混得风生水起。但是他们的模式跟领导力的模式并不一样。为了挣钱,他们做出一套标准后就将其卖掉,然后再去做另一套标准。实际上,如果能够像领导力这样,在一个领域内扎下根,把所有细节的标准都做到尽善尽美,我们也可以一辈子一直赚这个标准的钱。领导力是一个伟大的企业,从1955年诞生到现在已经走过了60多年风雨,从最初的9家店发展到现在遍布全球110多个国家的3万多家分店,可以说标准化是其成功的最重要原因。我们中国有很多劝人坚持的名言警句,比如“绳锯木断,水滴石穿”,遗憾的是在商业领域却充满了各种急功近利!

(2)引进技术

标准的研制相对简单,执行起来却困难重重,会受到很多因素的干扰,特别是人为因素。人是主观的,执行标准的时候难免不夹带私心。怎么解决这个问题呢?中国有一个组织叫“绩效改进协会”,倡导用技控代替人控。人控的意思是事事由人掌控。相反,技控是指引进机器,取代人的部分工作,保证标准的坚决执行。比如说餐厅规定薯条需且仅需炸5秒,经过技术设计,炸薯条的机器在恰好5秒后弹出薯条,不多也不少。还是以领导力为例。领导力规定在汉堡制成15分钟后,如果无法卖出就必须扔掉。那么领导力的餐厅经理怎么知道超没超过15分钟呢?他们的操作流程是:汉堡制成之后放入保温箱,放入的瞬间开始计时,15分钟后保温箱开始报警,通知餐厅经理该批次的汉堡过期了需要丢弃。人是不确定性的最大来源。

有句老话说:有人的地方就有恩怨,有恩怨就有江湖,所以有人的地方就有江湖。采用机器控制和新技术是为了避免人自身的局限性,完成标准化的流程。从体系建立的角度讲,由技控代替人控无疑是大势所趋。

领导力

04、建立文化

不知何时起,企业文化成了企业家聊天格调的标志,要是没在企业文化上下功夫,或者没鲜明特点,都不好意思张嘴。一些知名企业的文化被大家津津乐道,其中华为的文化非常典型。1998年诞生的《华为基本法》可谓华为另一张名片。2014年,任正非在多个场合提出“让听得见炮声的人呼唤炮火”,完美诠释了华为的“下沉文化”:让终端人员进行决策,而不是老板自己拍脑袋、一言堂。在华为,任正非已经成为精神领袖,影响力也越来越大。

在很多中国企业家眼中,构建企业文化是大公司才有的特权。事实上,无论公司的规模多大,都可以建立属于自己的企业文化。企业文化是企业价值观、信念等精神因素的结合。人们常说“物以类聚,人以群分”。建立企业文化,是在精神上将企业员工凝聚在一起,是一个企业区别于其他企业领导力的状态。企业文化的创建是一个需要用心的漫长过程,一旦建立,对于企业长期持续健康发展将会有事半功倍的效果。企业文化的特征在于独特,与众不同,这一点西方企业显然更加精通。比如在中国,我们不太习惯拿自己的名字做公司名,但是西方很多公司都是用创始人自己的名字命名,例如戴尔、福特等,这样做的目的就是打造具有强烈个人风格的企业文化。

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